Стратегический менеджмент
ов и
красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и
"Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи,
а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15
%). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно
договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.
Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-
45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи
для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых
изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных
фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой
предметной специализацией.
Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных
магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые
закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную
выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить
постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.
Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500
работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда
расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом).
Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет
которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий,
строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть
кадров минимальная.
Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы
может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон
неприемлимых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам
окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако
при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне
капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и
сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется
финансировать, даже прекратив производство.
Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:
а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений
цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры,
позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро
перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные
(быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их
максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие
технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск
нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной
деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по
стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого
риска.
Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если
ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного
фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на
места. В сложных многоцелевых зонах следует
сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках
одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента
продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное
изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента.
Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования,
поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов,
созданных другими.
4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
4.1 Определение перспективного планирования.
Основа стратегического управления предприятием перспективное
планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не
отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и
методов.
Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития,
соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ
достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль
за их выполнением.
При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект
планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им
работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной
деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это
значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными
инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе
важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными
программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для
государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для
большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и
ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью
налоговых и иных льгот направления развития.
В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации
управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в
Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам,
научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% -
сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление
прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США
82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и
контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40%
компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование
научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых
поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,
кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в
значительных размерах). Эти функции стратегического управления
централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.
Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х
годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку
принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом
случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике
страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень
производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их
окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс
производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых
изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении
предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной
организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом
ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам
выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков
поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию
производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и
прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты,
услуги и т.д.).
По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях
обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное
вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,
технике и технологии производства и их социально-экономических
последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые
программы решения важнейших проблем.
4.2 Структура перспективного планирования.
Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-
летнего) плана:
1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по
сегментам рынка).
2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции,
технологии, оборудования, используемых материалов).
3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и
энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек
производства и обращения.
4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и
техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).
5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые
программы) их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и
стратегическими проектами (программами).
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по
эффективности производства (производительность труда, себестоимость,
фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).
Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет"
прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка,
конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на
этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению
продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и
ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных
направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и
свертывание нерентабельных производств.
Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос
на основну
| |  скачать работу |
Стратегический менеджмент |
