Стратегическое управление
очередь изменениями в
условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей
сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления,
явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на
окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на
вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как такое управление
организацией, которое:
— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ.
Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.[4, c.32]
1.2. Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы
логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная
связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на
всю их совокупность. Это является важной особенностью системы
стратегического управления. Схематически структура стратегического
управления изображена на рис. 1.[4, с.39]
Рис. 1.Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей
фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить
миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее
частей:
1)макроокружения;
2)непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов
среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление;
политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная
составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие
общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно
всегда помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,
предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них
социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям
. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
. организация управления;
. производство, включающее организационные, операционные и технико-
технологические характеристики, научные исследования и разработки;
. финансы фирмы;
. маркетинг;
. организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть
стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,
зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее
выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического
управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она
будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в
случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей.
Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется
и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы
потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к
использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс
достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого
контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии
с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль
от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления
стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению
поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
2. Анализ среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех
без исключения организаций возможно только в том случае, если среда
допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является
источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который
дает возможность организации функционировать, а, следовательно,
существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя
среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том
случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может
ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации
последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и
тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о
внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о
внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются
стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те
угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении
своих целей и при их достижениях.
2.1. Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и
непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В
большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по
отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния
макроокружения на различные организации различна. Это связано как с
различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во
внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты
макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются
ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового
национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная
ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежн
| |  скачать работу |
Стратегическое управление |
