Стратегическое управление
уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то
можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что
организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы
успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь
прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и
то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое
управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того,
какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно
справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не
достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь
возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно
знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для
их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и
слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и
возможности, определяют условия успешного существования организации.
Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует
выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные
составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он
проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает
организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные
приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из
первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является
довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации
и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация,
составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и
возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных
сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап
установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).
Возможности Угрозы
| |Возможности |Угрозы |
| |1. |1. |
| |2. |2. |
| |3.… |3.… |
|Сильные стороны |Поле“СИВ” |Поле“СИУ” |
|1. | | |
|2. | | |
|3.… | | |
|Слабые стороны |Поле“СЛВ” |Поле“СЛУ” |
|1. | | |
|2. | | |
|3.… | | |
Рис. 2. Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые
соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и
слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два
раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные
возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и
возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и
возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей
исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить
те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ»,
следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон
организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые
появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ»,
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если
пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать
использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар,
находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию,
которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно
предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную
сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации
важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить
их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в
стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).
Влияние возможностей на организацию
| |Сильное |Умеренное |Малое |
| |влияние |влияние |влияние |
|Высокая |Поле “ВС” |Поле “ВУ” |Поле “ВМ” |
|вероятность | | | |
|Средняя |Поле “СС” |Поле “СУ” |Поле “СМ” |
|вероятность | | | |
|Низкая |Поле “НС” |Поле “НУС” |Поле “НМ” |
|вероятность | | | |
Рис. 3. Матрица возможностей
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень
влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное
влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что
организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,
средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять
полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,
попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для
организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие
на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.
В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно
принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется
достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху
откладываются возможные последствия для организации, к которым может
привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое
состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что
угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая
вероятность).
Влияние угроз на организацию
| | |Разрушение |Критическое |Тяжелое |«Легкие |
| | | |состояние |состояние|ушибы» |
|Вероятность | | | | | |
| | | | | | |
|реализации | | | | | |
| | | | | | |
|угроз | | | | | |
| |Высокая |Поле “ВР” |Поле “ВК” |Поле “ВТ”|Поле |
| |вероятность | | | |“ВЛ” |
| |Средняя |Поле “СР” |Поле “СК” |Поле “СТ”|Поле |
| |вероятность | | | |“СЛ” |
| |Низкая |Поле “НР” |Поле “НК” |Поле “НТ”|Поле |
| |вероятность | | | |“НЛ” |
Рис. 4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень
большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного
устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны
находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в
первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ»
и «В
| |  скачать работу |
Стратегическое управление |
