Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Управление маркетинговой деятельностью

 каких  –  либо  серьезных   конфликтов   с
производственными  подразделениями  из–за   их    безусловного   приоритета.
Несовершенство же метода в абсолютной  произвольности  выделения  конкретных
сумм, их непредсказуемость из года в год и  как  следствие  –  невозможность
разработки  долгосрочных  маркетинговых  программ,  планирование   комплекса
маркетинга и всей деятельности фирмы.
  2) Метод «фиксированного процента»  основан  на  отчислении  определенной
доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод  достаточно
прост и часто применяется на практике. Однако  он  же  и  наименее  логичен,
поскольку ставит маркетинг в зависимость от объема сбыта. При ориентации  на
результаты завершившегося периода развитие маркетинга  становится  возможным
только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо  рыночная  неудача
и объем продаж уменьшается, то вслед за этим и пропорционально падает  также
и величина  отчислений  на  маркетинг.  В  результате  фирма  оказывается  в
тупике.
  3) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг  необходимо
расходовать как можно больше средств.  При  всей  видимой  «прогрессивности»
такого  подхода,  его  слабость  –  в  пренебрежении  способами  оптимизации
расходов. Более того, с  учетом  длительного  времени  между  осуществлением
затрат на маркетинги  достижением  результатов  использование  этого  метода
может  слишком  быстро  привести  фирму  к  трудно  преодолимым   финансовым
затруднениям, и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.
  4) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек
на достижение конкретных целей, но  не  самих  по  себе,  а  в  сравнении  с
затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.
  Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных  методов
в отдельности,  следует  отметить,  что  наиболее  обоснован  будет  бюджет,
составленный на основе применения интегрированного подхода с  использованием
отдельных элементов всех рассмотренных приемов.  Такой  способ  формирования
бюджета  может  строиться,  к   примеру,   на   ориентации   на   выполнение
поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые  фирма
может выделить на маркетинг.
  Раздел – контроль - характеризует процедуры и  методы  контроля,  которые
необходимо осуществить для оценки уровня успешности  выполнения  плана.  Для
этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым  измеряется  прогресс
в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана  может
осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе,  и
для каждого месяца или недели.
  Все указанные  выше  разделы  характеризуют  как  стратегические,  так  и
тактические планы, главное же различие  между  ними  заключается  в  степени
детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.
  Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РБ, хотя и
встречает немало противников. Известны случаи, когда  предприятия,  взяв  на
вооружение  этот  мощный  инструмент   рыночного   хозяйства,   впоследствии
отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение.  Дело  в
том, что система планирования  вообще  и  стратегического  в  частности,  не
подлежит слепому  копированию,  что  наблюдалось  в  большинстве  случае.  У
любого   предприятия   есть   индивидуальные   особенности,   связанные    с
организационной  структурой,  ценностями,  технологией,  кадровым,   научным
потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться  максимального
экономического  эффекта,   требуется   адаптировать   существующую   систему
маркетингового планирования к среде, в которой она действует.


               1.2.4.  Организация маркетинговой деятельности.
  Реализация  концепции  маркетинга   на   предприятии   требует   создания
соответствующей службы маркетинга.  В  настоящее  время  без  такой  службы,
обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению  перспектив
спроса, требований потребителей к товару и  его  свойствам,  тенденций  этих
требований под влиянием различных факторов, производителям трудно  выжить  в
конкурентной борьбе. Конечной  целью  функционирования  маркетинговых  служб
является  подчинение  всей   хозяйственной   и   коммерческой   деятельности
предприятия законам существования и развития рынка.  В  этом  заинтересованы
как изготовители, так  и  потребители  продукции.  /Хершген  Х.   Маркетинг:
основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.:  ИНФРА-
М, 2000.- 334с./. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре  этапа
развития,  каждый  из  которых  встречается  и  в  деятельности  сегодняшних
компаний
  Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров  на  этом
этапе    был   относительно   прост.   Маркетинг   ограничивается   задачами
распределения. Относительно важную роль играет  отдел  продаж.  Исследование
рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.
  Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга  как  функции
продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание  роли  маркетинга
привели к существенным организационным  изменениям.  Деятельность  по  сбыту
стала  переходить  под  эгиду  одного  руководителя.  Кроме  того,  под  его
руководство переходят связанные со сбытом функции других  отделов  (обучение
продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).
  Третий  этап   –   выделение   маркетинга   в   самостоятельную   службу,
характеризуется появлением  специализированной  службы  маркетинга,  имеющей
равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга  стала
отвечать не  только  за  планирование  и  развитие  продукта,  но  также  за
ценообразование. Руководитель маркетинга (а  не  руководитель  производства)
принимает решения  о  внешнем  виде,  упаковке,  названии  продукта.  Однако
каждый  отдел  преследует   свои   интересы,   которые   могут   существенно
различаться.
  Следующий этап – маркетинг как главная функция компании –  заключается  в
ориентации  всех  сфер  деятельности  компании  на  требования   маркетинга.
Маркетинг  рассматривается  как  главная  функция  компании.  Эта  концепция
иногда  реализуется,  если  руководителем   компании   становится   «человек
маркетинга». По существу большинство компаний  находится  на  третьем  этапе
развития маркетинга.
  В реальной жизни имеется  множество  различных  форм  организации  службы
маркетинга,  однако  ограничимся  рассмотрением  лишь   некоторых   базисных
организационных структур:
  1)Функциональная  структура  маркетинга.   Подобная   форма   организации
означает,  что  маркетинг  выступает  наравне  с   другими   функциональными
подразделениями компании. Структура  функциональной  организации  маркетинга
представлена в Приложении В. Проблемы, связанные  с  подобной  организацией:
а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение  задач,  выходящих
за  пределы  компетентности,  передается  наверх,   что   влечет   опасность
чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда  понимают  конечную  цель,
т.е.  снижается  мотивация.  С  точки  зрения  приспособляемости   к   среде
функциональная структура способна реагировать  на  количественные  колебания
спроса, однако для решения более серьезных проблем не  хватает  координации.
Поэтому она  лучше  подходит  для  компаний  с  однородной  производственной
программой.
  Для  преодоления  координационных   проблем   в   рамках   функциональной
организации  иногда  вводится  менеджмент  по   продукту.   Его   задача   –
координация работы различных служб предприятия в связи  с  выпуском  данного
продукта.
  Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:
  - деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;
  - менеджер выполняет, как правило,  координирующую  роль  без  конкретных
властных полномочий;
  - различные  менеджеры  по  продуктам  должны  конкурировать  за  ресурсы
компании (мощности, финансы и т.д.);
  - при управление по продуктам высока вероятность  конфликтов,  необходимо
четкое разделение полномочий.
  Менеджмент  по  продуктам  улучшает    процесс   планирования   продукта,
приспосабливаемость к рынку,  координацию  деятельности  служб,  однако  для
этого необходима поддержка руководства предприятия.
  2) Организация по  продуктам.  Чем  разнороднее  программа,  тем  сильнее
диверсифицирована  компания,  чем  динамичнее  рынок,  тем  лучше   подходит
организация по продуктам. Структура организации по продуктам представлена  в
Приложении В. Эти структуры  могут  быть  подчинены  отделу  маркетинга  или
руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся  всех
продуктов (корпоративная стратегия, работа  с  общественностью),  передаются
обычно на верхние этажи управления.
  3) Организация  по  клиентам.  При  организации  маркетинга  по  клиентам
каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов  или  часть
рынка  (например,  работа  с  оптовой  торговлей,  розничной   торговлей   и
промышленными   предприятиями).   Структура    организации    по    клиентам
представлена в Приложении Г. Иногда  менеджеру  поручается  всего  один,  но
очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если  сегменты  рынка
достаточно велики и значительно различаются между  собой.  Важнейшая  задача
управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных  для  предприятия
связей  с  клиентами,  причем  с  позиций  всех  продуктов.  Проблемы   этой
структуры также заключаются в основном в координации  отдельных  направлений
и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).
  4) Организация маркетинга по  географическому  принципу  (представлена  в
Приложении Г).  Подобные  структуры  мог
Пред.678910След.
скачать работу

Управление маркетинговой деятельностью

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ