Вознаграждение персонала и другие методы поощрения
ые «страхи» профсоюзов. Многие лидеры
профсоюзного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как
изучение трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать
инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, будто
никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И они
чувствуют, что обычные методы менеджеров — оценка и ранжирование работы по
нескольким компенсируемым факторам (таким, как «степень
ответственности»)—могут стать инструментом для манипуляций в целях
ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит
в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке
труда — это попросить их активно участвовать в процессе определения
относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С
другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется
отказываться от своих прерогатив — например, от права использовать
соответствующую методику «оценки труда» для определения относительной
ценности работы.
Ваша политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату Вы
платите и какие льготы предоставляете — ведь политика задает основные
ориентиры в нескольких важных областях. Во-первых, хотите ли Вы быть
лидером или последователем в том, что касается оплаты труда. Например,
политика некоей больницы может заключаться в том, чтобы стартовая зарплата
медсестры была как минимум на 20% выше преобладающей на рынке зарплаты.
Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, —
принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика
оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного
срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и
отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу
или директор по оплате труда вместе с высшим руководством.
Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при
определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости:
внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что Ваша оплата не
должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях —
иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников.
Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою
зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той
же организации. Некоторые фирмы проводят опросы, чтобы узнать, как
работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся
к ней. Обычно в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде:
«Насколько Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям
проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему
мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».
На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий
справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:
1. Исследуйте, какую зарплату платят другие работодатели за сходную
работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).
2. Определите ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью
оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).
3. Сгруппируйте аналогичные виды работ в разряды.
4. Определите расценки на работы каждого разряда при помощи линий
зарплаты.
5. Подкорректируйте тарифные ставки..
1.3. Современные тенденции в выплате вознаграждения
Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда:
оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.
При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину
знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую
Вам в настоящее время поручили.
Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на
рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной
инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в
некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком.
Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для
относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды
труда затем оцениваются в сравнении с ними.
Вот чего можно ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.
Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий
работников в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных
должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений
отправят в мусорную корзину. Вместо этого работники получат большую
свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким
они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в
соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями,
изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное
стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом
улучшения результатов.
Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM,
сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция
спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на
определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто
получать общий бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для
новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее
увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного
вознаграждения подчиненных.
Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением
результатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также
«альтернативными формами вознаграждения»). Традиционные системы оплаты,
основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты,
имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и
регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это будущее уже
наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в
общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и
регламентацию поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на
вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадиционных или
альтернативных систем оплаты — оплата за компетенцию, или за квалификацию,
различные виды наград «на месте», коллективных стимулов и участие в
доходах.
1.4. Определение зарплаты менеджеров и специалистов
Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом
аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников.
Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и
поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например,
классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически
столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для
оценки труда на производстве или в канцелярии.
Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично
позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их
труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в
канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные
факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее
значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых,
существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности —
на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не
за «статические» требования вроде «условий труда». Поэтому разработка
систем оплаты труда менеджеров и специалистов становится достаточно сложным
делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет
подчиненную роль по сравнению с вознаграждением помимо зарплаты — бонусами,
материальным стимулированием и льготами.
1.4.1. Плата за труд менеджеров
Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот,
краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.
Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека
для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои
обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека
обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и
корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад — краеугольный камень
платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на
него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой
пропорции от базового оклада менеджера.
Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные
стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы
награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках
одного года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в
течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка
или нечто подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот.
Обычно они предоставляются только ограниченному количе
| |  скачать работу |
Вознаграждение персонала и другие методы поощрения |
