Вознаграждение персонала и другие методы поощрения
чительное сопротивления рабочих.
Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним
большим отличием — при ее использовании рабочий вознаграждается премией,
которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму
(стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную
базовую ставку.
Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты
труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение
выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при
сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток
связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская
работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения
почасовой ставки, полностью упраздняется.
Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные
схемы. Существует несколько причин для использования групповой
поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом
случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное
усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение
имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию,
разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.
Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что
вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных
усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому
вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем
индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее
лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и
индивидуальный.
2.2. Поощрения для руководителей и менеджеров
В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в
определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом,
большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.
Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные
премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В
отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах
деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму
вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо
учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на
премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.
Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это
ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью
выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй
заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то
есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня,
автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец,
пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что
иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все
служащие определенного класса являются потенциальными участниками
краткосрочной поощрительной программы.
Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и
вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а
также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если
принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может
увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание
оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три
года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы
заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс
накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на
долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных схем
долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа
акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата,
акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной
стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с
экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы,
отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.
Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного
количества акций компании по определенной цене в течение определенного
периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое
право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что
цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К
сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих
экономических условий.
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право
на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет
поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их
оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую
комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение
акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост
прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями
предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми
ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.
Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию
ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными
акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по
стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость
(обычно в виде наличности).
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам
деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие
фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам — это
схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с
выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.
2.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж
Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем
называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных
от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности
организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через
комиссионные от продаж, в то же время в области производства транспортного
оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако
наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного
вознаграждения.
Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых,
данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-
третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные
стороны перечисленных схем вознаграждения.
Схема твердого оклада. При этой схеме продавцам выплачивают твердую
зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде
премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.
Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада.
Данная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на
перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций
наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации
продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).
Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают,
каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по
использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять
торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а
также развивать преданность фирме этой категории сотрудников. Использование
схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах
продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых
клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки.
Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов.
Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда,
что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных
продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.
Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости
от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько достоинств.
Продавцы имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и
это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их
усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо
пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи
сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет
и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и
реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и
реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план.
Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может
привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.
Более серьезным недостатком является тот
| |  скачать работу |
Вознаграждение персонала и другие методы поощрения |
