Задачи кадрового менеджмента
уры управления
персоналом создают разветвленную сеть (См. Приложение 1).
Однако для вновь создаваемой организации все это «великолепие»
широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом
в первую очередь?
1. уровень, на котором предполагается реализовывать управление
персоналом.
- Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном
уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении
персоналом.
- Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и
тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом,
которую будет проводить руководитель кадрового подразделения
вместе с линейными менеджерами.
- Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне
управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой
работе (документировании трудовых отношений), или в решении
отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе
персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей –
сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в
традиционном представлении).
2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших
корпорациях непосредственно в службах управления персоналом
работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится
на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения
работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:
Ч = Т1*К1 / Фп ,
Где Т1 – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым
нормам за год (квартал), ч;
К1 – численность персонала;
Фп – фонд оплаты труда.
Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий
иллюстрирует таблица 1 (Приложение 2).
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета
соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на
одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, в Германии –
130 – 150 чел., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40 человек.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по
управлению персоналом выделяют следующие задачи[2]:
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка,
дисциплина) – 33%;
- компенсации и пособия – 28, 5%;
- обучение, повышение квалификации – 1%;
- трудовые отношения – 10% .
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций
управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:
|США |ФРГ |
|Наем и увольнение: |Административная деятельность: |
|Анализ деятельности, разработка |Применение на практике нормативных |
|критериев оценки, прогноз изменения |документов в области организации и |
|требований к кандидатам, отбор |оплаты труда. |
|кандидатов с использованием широкого |Трудоустройство: |
|оценочного инструментария. |Прием на работу, ознакомление с |
|Обеспечение безопасных условий труда |требованиями рабочего места и |
|и охраны здоровья: |условиями работы, продвижения, |
|Мед. Обследование, программы |увольнения. |
|страхования, инспекция труда, |Обеспечение благоприятных условий |
|эргономическая экспертиза. |труда и техники безопасности: |
|Развитие персонала: |Инспекция труда, медицинское |
|Подготовка, переподготовка – |обследование, эргономическая |
|повышение квалификации, связь с |экспертиза. |
|учебными заведениями, разработка |Подготовка, переподготовка, повышение|
|плана карьеры. |квалификации: |
|Организация заработной платы и |Повышение квалификации, оценка |
|компенсаций: |потенциала персонала, определение |
|Разработка уровней и процедур выплат,|путей продвижения персонала. |
|установление персональных ставок |Материальное стимулирование: |
|почасовой оплаты труда, расчет |Весь комплекс вопросов по организации|
|фирменного пенсионного обеспечения, |оплаты труда, разработка и |
|единовременные выплаты, перевод |совершенствование систем |
|денежных средств в банки, организация|стимулирования, аттестация рабочих |
|стимулирующих финансовых программ. |мест, изучение положения на рынке |
|Обеспечение трудовых отношений: |труда, разработка отдельных статей |
|Изучение и подготовка контрактов по |коллективного договора. |
|найму, соглашения между профсоюзами и|Соц. Вопросы. |
|администрацией, связь с |Контакты с профсоюзами, содействие |
|общественностью и прессой, |проведению общественных мероприятий, |
|рассмотрение споров, конфликтов, |анализ и выявление причин соц. |
|анализ жалоб и предложений персонала.|Напряж-сти. |
2.3. Система хранения и использования кадровой информации.
Уже на стадии формирования организации важно разработать такую
систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с
одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с
другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом
организованной множество данных о персонале организации. Это и личные дела,
и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях,
перемещениях, командировках, приказах и увольнениях. Важно, чтобы все
данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент
времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного
представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения,
можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство,
внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает
разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному
составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться
информация о расчете зарплаты.
Внутриорганизционное кадровое планирование включает работу по
анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала
необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников,
иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат
на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению
собственного плана подготовки, его реализацию и контролю.
3.1. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.
Организации удалось пройти самый сложный период – стадию
формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства,
налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо
продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается.
Итак, это следующая стадия развития организации – стадия интенсивного
роста.
Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро
переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения,
установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к
работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие
организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется
проблема управляемости организацией, включения новых подразделений,
установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса
существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится
важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или
дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся
вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с
общественностью, внешней средой в целом.
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного
роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Около
70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти
новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих , как провести
адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс
включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации
ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать
вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком
смысле – командного управления и формирования управленческих команд.
Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается
управление персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В
период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше
персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на
стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке,
| |  скачать работу |
Задачи кадрового менеджмента |
