Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Адаптация персонала

 На каждом  из  перечисленных  этапов  необходима  продуманная  система
управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

3. Организация эффективного управления адаптацией

      Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы,
предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий  и  т.
п.» [3].
      Необходимость управления адаптацией предопределяется  большим  ущербом
как для производства, так и  для  работников,  а  его  возможность  доказана
опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
      Разработка  мер,  положительно  влияющих  на  адаптацию,  предполагает
знание  как  субъективных  характеристик   рабочего   (пол,   возраст,   его
психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так  и
факторов  производственной  среды,  характера   их   влияния   (прямое   или
косвенное) на показатели и результаты  адаптации.  Поэтому  при  оптимизации
процесса адаптации следует исходить из  имеющихся  возможностей  предприятия
(в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и  т.д.)
и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей,  в
освобождении от отрицательных привычек и т.п),  необходимо  также  учитывать
различия на новом и на прежнем месте работы,  особенности  новой  и  прежней
профессий,  ибо  они  могут  быть  существенными,  что  послужит   серьезным
барьером для профессиональной мобильности  и  проведения  кадровой  политики
предприятия [3].

Цели и задачи системы управления адаптацией

      Адаптация  работника  на  производстве,  эффективное  управление  этим
процессом  требуют  большой  организационной  работы.  Поэтому   на   многих
предприятиях страны создаются специализированные  службы  адаптации  кадров.
Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от  численности
персонала  предприятия,  структуры  управления   предприятием,   наличия   и
организации  системы  управления  персоналом,   нацеленности   администрации
предприятия на решение социальных задач в сфере управления  производством  и
других моментов.
      Службы  адаптации  работника  могут  выступать   как   самостоятельные
структурные подразделения (отдел,  лаборатория)  или  же  входить  в  состав
других  функциональных  подразделений  (как   бюро,   группа   и   отдельные
работники) — в отдел кадров,  социологическую  лабораторию,  отдел  труда  и
заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по  адаптации  вводится
в штатное расписание цеховых управленческих структур.  Важно,  чтобы  служба
адаптации  была  составным  звеном  общей  систем,  управления  кадрами   на
предприятии.
      Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова  и
могут быть представлены в виде схемы:

                                    [pic]
                                                                         [1]
      Задачами подразделения или  специалиста  по  управлению  адаптацией  в
области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:
      . организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
      . проведение индивидуальных бесед  руководителя,  наставника  с  новым
        сотрудником;
      . интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь  вступающих
        в должность;
      . специальные курсы подготовки наставников;
      . использование метода постепенного  усложнения  выполняемых  новичком
        заданий;
      . выполнение разовых общественных поручений для установления контактов
        нового работника с коллективом;
      . подготовка  замены  при  ротации  кадров;  проведение  в  коллективе
        специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

Функции и направления деятельности подразделений

      Структурное закрепление функций управления адаптацией может  проходить
по следующим направлениям:
      1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре
        системы управления персоналом. Чаще  всего  функции  по  управлению
        адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
      2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по
        производственным   подразделениям   предприятия   при   сокращении,
        координации  их   деятельности   со   стороны   службы   управления
        персоналом.
      3.  Развитие  наставничества,  которое  в  последние  годы  на   наших
        предприятиях незаслуженно забыто [1].
      Если говорить о конкретных мерах  или  этапах  адаптации,  то  следует
четко разграничивать функции непосредственного руководителя и  менеджера  по
персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение  обязанностей
в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

|Функции и мероприятия по ориентации     |Обязанности               |
|                                        |непосредствен|менеджера по|
|                                        |ного         |персоналу   |
|                                        |руководителя |            |
|Составление программы ориентации        |Выполняет    |Ассистирует |
|Ознакомление новичков с фирмой и ее     |             |Выполняет   |
|историей, кадровой политикой, условиями |             |            |
|труда и правилами                       |             |            |
|Объяснение задач и требований к работе  |Выполняет    |            |
|Введение работника в рабочую группу     |Выполняет    |            |
|Поощрение помощи новичкам со стороны    |Выполняет    |            |
|опытных работников                      |             |            |


                                                                         [2]
      Как  мы  видим,  значительная  часть  обязанностей  по  профориентации
персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в  ряде
учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко  раскрывающим
его функции на всех этапах  —  от  «введения  в  должность»  до  завершающих
этапов адаптации.
      По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять
же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует  меньших
затрат), непосредственный  руководитель  «поздравляет  нового  сотрудника  с
началом работы, представляет его коллективу (рассказывает  биографию,  особо
отмечая  достоинства),  знакомит  с  подразделением  и  обстановкой  в  нем,
подробно  излагает  требования,  в  том  числе  и  неписаные,   сообщает   о
трудностях, которые могут встретиться, и наиболее  распространенных  ошибках
в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и  тех,
на   которых   всегда   можно   положиться,   просить    совета…Руководитель
осуществляет  инструктаж,  контроль  за  первыми  шагами  новичка,  выявляет
сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную  потребность  в
дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [4].
      Непосредственно  процесс  адаптации  также   значительно   облегчается
участием  в  нем  руководителя.  В   его   обязанности   входит   проведение
предварительной работы с будущими коллегами,  с  тем  чтобы  новичка  хорошо
встретили;  назначение  опекуна,  проверка  состояния  материальных  условий
труда.
      В течение первой недели руководителю желательно ежедневно  видеться  с
работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это  позволит
как  можно  раньше  (идеально  в   течение   месяца)   полностью   составить
представление  о  его   слабостях   и   достоинствах,   взаимоотношениях   в
коллективе, исполнительности, внешнем виде.
      Руководителю целесообразно завести карточку контроля за  адаптацией  и
постоянно держать в поле зрения этот процесс.  На  первом  этапе  ему  нужно
помочь новому сотруднику  выбрать  наиболее  подходящее  рабочее  место,  на
втором —  оказать  содействие  в  освоении  тонкостей  своей  профессии,  на
третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива [4].
      Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как  в  современных
российских  условиях,  когда  большая  часть  организаций  не   может   себе
позволить  не  то  что  организовать  отдельное  подразделение,  выполняющее
исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально  функционирующий
кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в  этих
условиях на плечи непосредственных  руководителей  ложиться  гораздо  больше
функций.
      Сложно утверждать, является ли концентрация  адаптационных  функций  в
руках руководителя положительным или отрицательным моментом.  Делегируя  ему
эти функции, надо помнить,  что  сам  руководитель  тоже  является  объектом
адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление  к
подчиненным.
      Социально-психологической адаптации руководителей также уделено  много
внимания у Веснина.  Он,  в  частности,  пишет,  что  эта  адаптация  сложна
«прежде всего из-за несоответствия  уровня  их  и  новых  подчиненных.  Если
руководитель  будет  на  голову  выше  коллектива,   последний   не   сможет
воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в  положении
генерала  без  войска;  в  противном  случае  коллектив  будет  «стадом  без
пастуха».  Процесс  вхождения  осложняется  в  том  случае,   если   прежний
начальник остается начальником более высокого уровня» [4].
      В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема
распределения функций по адаптации персонала между  подразделениями.  Но  ее
необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.
      Для достижения целей адаптации в организациях  целесообразно  иметь  в
действующих  подразделениях  по  управлению  персоналом   специалистов   или
самостоятельное подразделение
12345След.
скачать работу

Адаптация персонала

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ