Бизнес-информация и информационный менеджмент
Человек приводит свою идею вышестоящему руководителю или коллективу,
при этом он добровольно отказывается от авторства, закрепляя его за
вышестоящим начальством.
4. Имя собственное.
Руководитель хорошо знает своих подчинённых и пользуется этим знанием.
5. Метод лягушки в сметане.
Руководитель должен помнить, что не существует безвыходных ситуаций,
он обязан бороться за идею до конца.
6. Проявление интереса к людям.
Руководитель должен иметь представление о наиболее значимых событиях в
жизни подчинённых.
7. Умение слушать.
8. Метод возложения руководителем на себя ответственности за результаты
деятельности фирмы.
Управленческая деятельность предполагает, что руководитель приводит
сотрудника к необходимости выполнения, то есть метод приказывания, но он
может быть использован по-разному:
. Туманные приказы;
. Основанные на страхе (угрозы);
. Просьба (если между руководителем и подчинённым хорошие отношения);
. Подкуп (предложение подчинённому какой-либо выгоды);
. Требование (предложение руководителя строится по правилам обычной
субординации);
. Чёткие указания (категоричность формулировок, почти приказ).
Важно правильно реализовать мотивационную функцию в управленческой
деятельности. [7]
В основу любой деятельности должен быть положен мотив, чтобы она стала
эффективной.
Мотив – побудительная причина, повод к какому-либо действию.
Задача руководителя – через мотивы индивидуальные вывести на
потребности производственные.
Различают мотивы: внутренние и внешние.
Знание мотивов подчинённых обязательно, так как мотив определяет
поведение человека в организации, поэтому мотив оказывает воздействие на
результаты работы организации в целом.
Совокупность мотивов личности называется мотивационной структурой. Она
имеет определённые характеристики:
1. индивидуальный характер;
2. относительная стабильность;
3. полифакторная детерминированность.
На мотивационную структуру оказывает влияние множество факторов.
Мотив включается под действие определённых раздражителей – стимулов.
Они могут быть внешними, внутренними.
Процесс использования стимулов для мотивирования сотрудников в
организации называется стимулированием. В основе стимулирования должен
лежать принцип.
1 Принцип – доступности;
2 Принцип – ощутимости;
3 Принцип – постепенности (не рекомендуется в отношении сотрудника
сразу назначать высокие стимулы);
4 Принцип – минимизации разрыва между результатом труда и его оплаты;
5 Принцип – сочетание моральных и материальных стимулов и
антистимулов. В качестве антистимулов могут выступать штрафы, страх
(например, потерять работу).
Чтобы мотивационная деятельность была более эффективной, целесообразно
использовать наработки, предлагаемые научными исследователями:
. руководитель должен учитывать, что поощрение гораздо конструктивнее
критики;
. поощрение должно быть направлено не только на достижение основной цели,
но и промежуточных, если процесс выполнения задания длителен;
. людям нравятся победы, поэтому надо чаще давать возможность чувствовать
себя победителями;
. руководитель должен помнить, что одним из важнейших мотиваторов выступает
постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи;
. руководитель должен давать возможность и самостоятельно сотрудникам
контролировать ситуацию;
. в коллективе должна формироваться ситуация разумной внутренней
конкуренции.
Мотивация представляет собой процесс, следовательно, она включает
определённый этапы:
1) Определение потребностей (Потребность – Желание – Интерес - Мотив);
2) Определение путей и способов реализации потребности;
3) Определение целей действия и порядка её достижения;
4) Выполнение действия;
5) Получение вознаграждения за осуществлённые действия;
6) Устранение потребностей.
Значение мотивов сотрудников имеет огромное значение для организации,
так как от умелого их использования зависит конечный результат. [17]
Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного
усложнения внешней среды, возрастания темпов её изменения и ужесточения
конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление
скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий
ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности
функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят
значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на
управление персоналом вообще.
Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их
потенциалу. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с
формированием рабочей силы предприятия и поддержанием её квалификации на
необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и
управлять им.
На всех этапах работы с персоналом имеют место определённые издержки.
Отбор персонала для приёма на работу, адаптация его на рабочем месте,
расстановка и использование кадров, удержание работников в организации,
управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения – всё
это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость
работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более
высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из
видов её ресурсов.
При анализе человеческих ресурсов обычно используют понятия
первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и
первоначальное обучение работников. Нужно иметь в виду, то издержки набора
и отбора должны включать все затраты, произведённые на эту деятельность.
Восстановительные издержки – это затраты, которые нужно произвести в
настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного
выполнить те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки
приобретения нового специалиста и в любом случае – издержки, связанные с
обучением работника на новом для него рабочем месте.
При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во
всей их совокупности, то есть и то, что именно этот работник мог бы сделать
в организации на других местах.
Следует отметить, что представления о ценности кадрового ресурса
организации всё более расширяются и укрепляются. По тому, сколько средств
затрачивается на работу с персоналом и на что они конкретно расходуются,
можно хотя и косвенно, но весьма уверенно оценивать состояние дел в
организации в настоящий момент.
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала обязательно
должно охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а
также потребителей услуг ИС. Обучение топ-менеджеров прежде всего
преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы оптимальных
управленческих решений с учётом всех доступных организационных и
информационно-технологических альтернатив. Можно рекомендовать следующие
разновидности программ обучения для топ-менеджеров. [16]
Информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают
себя информацией сами. По их поручению ассистенты или референты регулярно
отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по
соответствующим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и
информируют своё руководство.
Полуформальные программы. По требованию специалистов, вовлечённых в
процесс информатизации, проводятся определённые курсы, посещение которых,
однако, является добровольным. При этом идёт речь, например, о выставках,
видеопредставлениях, докладах или кратких семинарах с последующими
дискуссиями участников и тому подобных мероприятиях.
Формальные программы. Как правило, эти программы реализуются форме
непродолжительных семинаров, которые проводятся обычно за пределами фирмы.
Эффект, предположительно, позволяет возместить затраты.
Программу обучения можно считать успешной, если при её проведении как
эксперты извне, так и специалисты фирмы получают возможность выступить.
Никакие технические детали при этом не обсуждаются, в фокусе находятся
возникающие при информатизации воздействия и их последствия, то есть прежде
всего практические приложения, особенности применения технологий и польза
(или потери) от них.
Менеджеры среднего уровня должны учиться руководить в условиях
изменяющегося окружения, то есть также должны учиться оценивать риск и
использовать шансы. Особенно это касается мотивации сотрудников в деле
внедрения новых достижений: их нужно тактично и ненавязчиво подготовить к
необходимости применения ими новых ИС, которые им надлежит изучить и
освоить.
Менеджеры среднего уровня несут ответственность за успешное внедрение
новых ИТ, особенно с тех пор, как распределённые системы стали проникать
всё более и боле глубоко в структуру ИС и предприятия в целом.
Использование компьютера в роли тренажёра даёт значительный эффект.
При этом достигаются следующие преимущества в процессе обучения: каждый
обучающийся работает в индивидуальном темпе и в любое время; он может
обучаться на своём рабочем месте, повышать квалификацию непосредственно в
вопросах применения именно его ИТ. Самое главное, что в этом процессе не
всегда требуются дорогостоящие услуги учителя-наставника. При этом методе в
ПК объединяются как представлени
| |  скачать работу |
Бизнес-информация и информационный менеджмент |
