Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Борьба интересов, конфликт в организации

  как
можно более разнообразной продукции и  ее  разновидностей,  потому  что  это
повышает  их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако,  цели
производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты-
эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее
разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может  захотеть  закупить
большие объемы сырья  и  материалов,  чтобы  снизить  среднюю  себестоимость
единицы  продукции.  С  другой  стороны,  финансовый  отдел  может  захотеть
воспользоваться  деньгами,  взятыми  под   товарно-материальные   запасы   и
инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

4 Различия в представлениях и ценностях

     Представление  о  какой-то  ситуации  зависит  от  желания  достигнуть
определенной цели. Вместо того чтобы  объективно  оценивать  ситуацию,  люди
могут рассматривать только те  взгляды,  альтернативы  и  аспекты  ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для их  группы  и  личных  потребностей.
Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители  отдела  сбыта,
кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить  одну  проблему.
И каждый считал, что с проблемой может справиться только его  функциональное
подразделение.
     Различия в ценностях  -  весьма  распространенная  причина  конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда  имеет  право  на  выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что  подчиненный
имеет право выражать свое  мнение  только  тогда,  когда  его  спрашивают  и
беспрекословно делать  то,  что  ему  говорят.  Высокообразованный  персонал
отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если  же  их
начальник  считает  необходимым  пристально   следить   за   работой   своих
подчиненных, различия в ценностях,  вероятно,  вызовут  конфликт.  Конфликты
часто возникают в  университетах  между  факультетами,  ориентированными  на
образование  (бизнес  и  техника).  Конфликты  также  часто  зарождаются   в
организациях  здравоохранения  между  административным  персоналом,  который
стремится к эффективности и рентабельности, и  медицинским  персоналом,  для
которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

5 Различия в манере поведения и жизненном опыте

     Эти  различия  также   могут   увеличить   возможность   возникновения
конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно  проявляют  агрессивность  и
враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки  ершистые
личности создают вокруг себя  атмосферу  чреватую  конфликтом.  Исследования
показывают, что люди  с  чертами  характера,  которые  делают  их  в  высшей
степени авторитарными, догматичными, безразличными  к  такому  понятию,  как
самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали,  что
различия в  жизненном  опыте,  ценностях,  образовании,  стаже,  возрасте  и
социальных   характеристиках    уменьшают    степень    взаимопонимания    и
сотрудничества между представителями различных подразделений.

6 Неудовлетворительные коммуникации

     Плохая передача информации является как  причиной,  так  и  следствием
конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая  отдельным
работникам  или  группе  понять  ситуацию  или  точки  зрения  других.  Если
руководство не может  довести  до  сведения  подчиненных,  что  новая  схема
оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать  соки»
из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение  среди  конкурентов.
Подчиненные могут отреагировать таким образом,  что  замедлят  темп  работы.
Другие распространенные проблемы передачи информации,  вызывающие  конфликт,
-  неоднозначные   критерии   качества,   неспособность   точно   определить
должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а  также
предъявление взаимоисключающих  требований  к  работе.  Эти  проблемы  могут
возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать  до
сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

5 Модель процесса конфликта

     На рисунке 1 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно,
что  существование  одного  или  более  источников   конфликта   увеличивает
возможность возникновения конфликтной  ситуации   в   процессе   управления.
Однако,  даже и при большей  возможности  возникновения  конфликта,  стороны
могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.  Одна
группа  исследователей  обнаружила,  что  люди  не   всегда   реагируют   на
конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые  они
считают  малоопасными.   Другим   словами,   иногда   люди   понимают,   что
потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят  затрат.  Их  отношение  к
этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-
своему».

     Однако во многих ситуациях человек будет  реагировать  так,  чтобы  не
дать другому добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт  часто  проявляется
при попытке убедить другую сторону или  нейтрального  посредника,  что  «вот
почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может  попытаться
убедить других принять его точку зрения или заблокировать  чужую  с  помощью
первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение,  традиция,
экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
     Следующая стадия  конфликта  как  процесса  –  это  управление  им.  В
зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом,  его
последствия станут  функциональными  или  дисфункциональными,  что,  в  свою
очередь,  повлияет  на  возможность  будущих  конфликтов:  устранит  причины
конфликтов или создаст их.

1 Функциональные последствия конфликта

     Имеется  семь  функциональных  последствий   конфликта.  Одно  из  низ
заключается в том, что проблема  может  быть  решена  таким  путем,  который
приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать  свою
причастность к  решению  этой  проблемы.  Это,  в  свою  очередь,  сводит  к
минимуму  или  совсем  устраняет  трудности  в   осуществлении   решений   -
враждебность,  несправедливость  и  вынужденность  поступать  против   воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что  стороны  будут  больше
расположены к сотрудничеству,  а  не  к  антагонизму  в  будущих  ситуациях,
возможно, чреватых конфликтом.
     Конфликт может  также  уменьшить  возможности  группового  мышления  и
синдрома покорности, когда подчиненные не  высказывают  идей,  которые,  как
они  считают,  противоречат  идеям  их  руководителей.  Это  может  улучшить
качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и  “диагноз”
ситуации ведут к лучшему ее  пониманию;  симптомы  отделяются  от  причин  и
разрабатываются  добавочные  альтернативы  и  критерии  их   оценки.   Через
конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении  еще
до того, как решение начнет выполняться.

2 Дисфункциональные последствия конфликта

     Если  не  найти  эффективного  способа  управления  конфликтом,  могут
образоваться  следующие   дисфункциональные   последствия,   т.е.   условия,
которые мешают достижению целей.
     1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров  и
        снижение производительности.
     2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
     3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции
        с другими группами организации.
     4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих
        целях  как  о  положительных,  а  о  целях  другой  стороны  как  об
        отрицательных.
     5.  Сворачивание  взаимодействия   и   общения   между   конфликтующими
        сторонами.
     6. Увеличение  враждебности  между  конфликтующими  сторонами  по  мере
        уменьшения взаимодействия и общения.
     7. Смещение акцента: придание большого значения «победе»  в  конфликте,
        чем решению реальной проблемы.

6 Методы урегулирования конфликтов

     Существует  несколько  эффективных  способов  управления   конфликтной
ситуацией.  Их   можно   разделить   на   две   категории:   структурные   и
межличностные.
    Руководителям не стоит читать  причиной  конфликтных  ситуаций  простое
различие  в  характерах.  Конечно,  это  различие  может  явиться   причиной
конфликта в каком-то конкретном случае, но оно  –  лишь  один  из  факторов,
которые  могут  вызвать  конфликт.  Руководитель  должен  начать  с  анализа
фактических  причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.
Уменьшить  возможность  конфликта  можно,   применяя   методики   разрешения
конфликта.

1 Структурные методы разрешения конфликта


     Разъяснение требований к работе

     Одним из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный
конфликт,  -  разъяснение  того,  какие  результаты  ожидаются  от   каждого
сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры  как
уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и  кто
получает различную  информацию,  система  полномочий  и  ответственности,  а
также четко определены политика, процедуры и правила.  Причем,  руководитель
уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные  хорошо
поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

     Координатные и интеграционные механизмы

     Еще один метод  управления  конфликтной  ситуацией  -  это  применение
координационного механизма. Один  из  самых  распространенных  механизмов  -
цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер  и  представители  административной
школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие  людей
12345След.
скачать работу

Борьба интересов, конфликт в организации

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ