Брэндинг как часть системы лояльности
з более готовы к повторной покупке, чем
просто удовлетворенные. Вывод был тоже прост: у просто удовлетворенных
потребителей остается выбор, то есть когда потребитель просто удовлетворен
- этого недостаточно для того чтобы он стал лояльным. Получается, что по-
настоящему лояльными потребителями можно назвать только полностью
удовлетворенных потребителей.
Использование полученной от потребителей информации
ИНФОРМАЦИя О СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ яВЛяЕТСя ОТЛИчНЫМ
ПОКАЗАТЕЛЕМ ТОГО, НАСКОЛЬКО ХОРОШО ИЛИ ПЛОХО КОМПАНИя УДОВЛЕТВОРяЕТ
ПОТРЕБНОСТИ СВОИХ КЛИЕНТОВ. ЭТО ТАКЖЕ МОЖЕТ ПОКАЗАТЬ ТО, чТО НУЖНО УЛУчШАТЬ
ДЛя ТОГО, чТОБЫ БОЛЬШИНСТВО КЛИЕНТОВ СТАЛИ ПОЛНОСТЬЮ УДОВЛЕТВОРЕННЫМИ.
ПОЭТОМУ СТРАТЕГИчЕСКИ ВАЖНЫМ яВЛяЕТСя ПРАВИЛЬНО ПОНИМАТЬ, чТО ГОВОРяТ
РАЗНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ.
Первым шагом можно сделать контроль над уровнем удовлетворенности и
лояльности приоритетом и удостоверится, что этот процесс происходит
непредвзято, последовательно и широкомасштабно. Очень важен показатель
степени субъективности, т.к. всегда внутри компаний существуют силы
пытающиеся воздействовать на конечный результат. Последовательность
позволяет получать не отрывочные данные, а долгосрочную ситуацию и строить
тенденции. Широкомасштабность позволяет сравнивать эффективность
использования ограниченных ресурсов компании в том или ином регионе,
подразделении или продукте.
Следующим шагом может быть создание своей кривой (см. рис. 1.) на
основе информации полученной от конкретных потребителей. После этого нужно
понять, какие факторы влияют на изгиб именно вашей кривой.
Ну и третьим шагом будет определение наиболее подходящей стратегии
увеличения удовлетворенности потребителей. Ниже приведены общие
рекомендации касательно определения стратегических действий (см. табл. 1).
бителя. На уровне конкретного потребителя, оценивая то или иное
подразделение и основных игроков в своей индустрии.
Таблица 1*
Определение стратегии на основе удовлетворенности потребителей
| |Большая часть |Стратегические действия |
| |ответов | |
|Ситуаци|2-3 |Обеспечение базовых (основных) составляющих |
|я 1 |(неудовлетворен|продукта, т.е. того, что ожидается от |
| |ные) |каждого конкурента в индустрии |
|Ситуаци|3-4 |Обеспечение соответствующего уровня |
|я 2 |(нейтральные) |сопутствующих услуг, разработка активной |
| | |политики компенсации ущерба при |
| | |возникновении проблем |
|Ситуаци|4-5 |Понимание и удовлетворение конкретных |
|я 3 |(удовлетворенны|потребностей клиента значимых для него |
| |е) |персонально |
*- таблица взята из источника (4)
Все три приведенные выше ситуации на самом деле могут выступать в роли
последовательных этапов завоевания и удержания потребительской лояльности.
Этот трехступенчатый процесс имеет ряд важных замечаний. Во-первых, для
увеличения лояльности потребителей целого ряда продуктов с разной
способностью удовлетворять потребности требуются различные действия.
Во-вторых, очень важно выполнять этапы в той же последовательности, в
которой они приведены выше. Конечно, можно совершить прорыв в технологии,
изобрести абсолютно новый продукт, усовершенствовать услуги. Но, как
показывает практика, очень не многие компании успешны в таких прорывах.
Подводя итог вышеизложенного, можно сказать, что в долгосрочном периоде
выживают и процветают те компании, которые постоянно и последовательно
уделяют внимание этой зависимости между лояльностью и уровнем
удовлетворенности потре
Хорст Шульц, президент и председатель совета директоров сети отелей
Ритц (Ritz-Carlton Hotel Company) (компания-завоеватель Национальной Премии
по Качеству Малькольма Болдриджа) по этому поводу сказал: «До тех пор, пока
ваши потребители не удовлетворены на 100%, и не просто удовлетворены, а
просто в восторге от того, что вы для них делаете, вам есть к чему
стремиться. И если вы достигли этих 100% удовлетворенности потребителей,
удостоверьтесь, что вы внимательно следите за возможными изменениями этих
100%, чтобы быстро изменяться вместе с ними».
1.3. Использование пластиковых карточек в создании систем лояльности
В структуре мер по стимулированию продаж самым действенным фактором,
обеспечивающим до 25% продаж, является поощрение покупателей
подразумевающее предоставление:
купонов скидок и сертификатов - до 60% случаев;
предоставление скидки - до 15% случаев;
премии (подарки) - до 10% случаев;
лотереи, конкурсы среди клиентов - до 5% случаев;
и т.д.
В основе любой программы лояльности лежит простой принцип – «чем больше
покупатель тратит, тем большего поощрения и внимания к себе он
заслуживает». Именно на этом основаны широко известные программы
стимулирования продаж: распространение купонов, дающих право на
определённую скидку; этикеток, определённое количество которых даёт шанс на
крупный выигрыш; нанесение штампов на специальные карточки при
осуществлении покупок и т.д. Эти программы объединяет также ещё и то, что
они рассчитаны на небольшой период времени и являются по своей сути
разовыми рекламными акциями.
Однако, для любого продавца важен прежде всего долговременный
устойчивый интерес к его товарам/услугам со стороны как можно большего
количества потребителей. Говоря иными словами, продавцы должны мыслить не в
терминах «средней потребительской корзины», а скорее, в терминах значимости
каждого покупателя на протяжении всего срока его потребительской
активности. Согласно широко известному закону Парето (закон 80:20),
основанному на статистических исследованиях, 20% покупателей обеспечивают
80% прибыли. Именно на удержание этих 20% потребителей и должны быть
рассчитаны программы лояльности.
Использование карточек для создания систем лояльности восходит к самому
их появления на рынке, ведь первые карточки были клубными, кредитными и
предполагали принадлежность их владельца к некой привилегированной группе
потребителей. Однако со временем карточки распространились массово,
повсеместно и перестали быть престижными атрибутами. Одновременно с этим
развилась инфраструктура работы с карточками - учет и контроль,
централизованная обработка данных, что и позволило использовать
наработанный опыт в организации систем лояльности на базе пластиковых
карточек. Использование карточек с магнитной полосой и централизованных Баз
Данных (БД) позволило компаниям внедрять «изощренные» программы лояльности,
учитывающие множество различных действий клиентов и позволяющие их
дифференцировано поощрять, направляя активность клиентов в выгодное для
фирмы русло.
Пионером в использовании пластиковых карточек в создании систем
лояльности стала авиакомпания American Airlines, которая в начале 80-х гг.
решила прекратить своё участие в основательно затянувшихся к тому времени
ценовых войнах и запустила программу Advantage Frequent Flyer, что можно
трактовать как «преимущества постоянных клиентов». Другие авиакомпании
подхватили эту идею в своих собственных программах, а за ними последовали
представители других отраслей, большинство из которых оперировали на рынках
розничного потребления товаров и услуг (например, телекоммуникационные
компании). Именно эти отрасли могли видеть то, как связаны их доходы с
транзакциями персонально каждого клиента, и при желании, посредством
программ поощрения осуществлять дифференциацию клиентов.
Зарубежные исследования показали, что программы лояльности,
использующие карты, приводят к уменьшению текучести покупателей на 30% и к
увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества
покупателей через какое-то время приводит к 25 - 85 % увеличению получаемой
от них прибыли. Расходы торговой фирмы на завоевание новых клиентов в 11
раз превышают расходы на укрепление уже существующей клиентской базы (1).
Приведённых цифр достаточно для понимания того, что направление ресурсов
компании на то, чтобы покупатели совершали повторные приобретения, в
долгосрочной перспективе может быть более выгодно, чем инвестирование тех
же средств для привлечения новых покупателей. С каждым годом стоимость
обслуживания постоянных клиентов уменьшается. В конце концов, начиная с
какого-то момента, постоянные клиенты начинают сами «строить бизнес
предприятия», приобретая больше покупок, покупая более дорогие и
качественные вещи и услуги, а также повсюду рекламируя свою «любимую»
фирму. Таким образом, очевидны преимущества для фирмы, внедряющей программу
лояльности.
Покупатели, в свою очередь, также получают несомненные преимущества.
Так, сами покупатели среди преимуществ чаще отмечают (1):
- проявление уважения к ним, как к покупателям;
- возможность получить что-либо бесплатно;
- получение скидок и предоставление первоклассного сервиса (предоставление
новых моделей товаров взамен устаревших, доставка на дом, посылка
каталогов и уведомлений о новых интересных поступлениях).
Среди недостатков в первую очередь отмечались:
- и
| |  скачать работу |
Брэндинг как часть системы лояльности |
