Делегирование полномочий
ективность делегирования.
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством.
Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.
Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны
имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим
таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать
полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица 3. Причины низкой эффективности делегирования.
|Нежелание руководителей делегировать |Нежелание подчиненных брать |
|полномочия |ответственность |
|Отсутствие доверия к подчиненным. |Удобнее спросить начальство, что |
|Боязнь риска. |делать, чем самому решать |
|Трудности осуществления контроля. |проблему. |
|«Сильные» личности представляют |Боязнь критики за совершенные |
|угрозу. |ошибки. |
|Процесс принятия решений становится |Отсутствие информации и ресурсов,|
|сложным. |необходимых для успешного |
|Требуются более развитые связи с |выполнения задания. |
|подчиненными. |Перегруженность работой. |
| |Отсутствие уверенности в себе. |
| |Отсутствие стимулов для |
| |дополнительной ответственности. |
Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.
|Факторы (условия)|Содержание |
|Оценка риска |Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует |
| |загружать подчиненных, но не до предела и развивать |
| |свои навыки управлять процессом передачи полномочий. |
|Дозирование |Расширение индивидуальных способностей требует времени,|
|передачи |поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания |
|полномочий |ответственности. Слишком большие требования могут |
| |вызвать стресс и привести к общей неудаче, но |
| |недостаточные требования расточительны и деморализующи.|
|Общее ясное |Квалификационная передача полномочий требует четкой |
|понимание целей |структуризации целей и общего согласия с ними. Если |
| |цели не установлены, задача остается неясной, а оценка |
| |становится практически невозможной. |
|Регулярное |Передача полномочий представляет собой форму |
|консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится |
| |возможным использование заданий для развития других |
| |людей. Поэтому процесс консультирования помогает как |
| |подчиненным, так и руководителям. |
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
V Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя
при делегировании больших полномочий подчиненным.
V Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и
оказания влияния.
V Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть
неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать
подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
V Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип
соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет
свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть
неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло
изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-
за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже
торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут
думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть
результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа
оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное
изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий
имеет существенное значение для эффективного делегирования.
V Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех
задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть
необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это
известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может
принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в
сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип
соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на
вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить
удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо
по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и
попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица,
принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными
эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно
обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих
организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных
не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им
вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили
доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если
считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие
этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной
ответственности может заблокировать разумные попытки распределить
полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная
оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус
и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою
эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что
подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной
ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для
высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за
успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями
организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители
стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким
кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность
конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник
готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в
отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он
спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило,
распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения
курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях
управления полномочия распределяются несколькими способами.
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров
специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и
просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен
решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются
от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими
перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы.
Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций,
либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов
утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в
отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке
решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов,
который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые
решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить
решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как
грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод
заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и
проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это
может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее
результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и
проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения.
Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или
ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению
повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это
рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей
практически нет.
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения
наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени больше возможно
| |  скачать работу |
Делегирование полномочий |
