Делегирование полномочий
из кассы
предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного
ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен
иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения
по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не
обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным
выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов.
Например: какая плотность – 80 или 85 г/мІ, - должен быть у бумаги для
печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-
листов), какого цвета должна быть каждая «завитушка» на определенной букве
пригласительного билета на выставку и т.п.
4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и
закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно
превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то
степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно
к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к
отрицательным результатам:
. менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного
(напряженного) психологического климата в коллективе чересчур
загружены поиском, проведением большого количества собеседований и
тестирований;
. кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за
малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их
услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки
предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных,
неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих
условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно
учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и
рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по
поиску и трудоустройству персонала (особенно
высококвалифицированного и узкоспециализированного);
. большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за
последние несколько лет) распространяют исключительно негативную
информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого
последствиями).
Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров
(относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне
отрицательно влияет на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о
чистом материальном ущербе, связанным с оплатой труда новых сотрудников в
первые месяцы их работы на предприятии, когда они только входили в курс дел
и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.
Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из
предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не
успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями
и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников
отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы
чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается
(или, скоре всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место
временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.
При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя
полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия
руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров,
наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения,
составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что
квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на
самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии
на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей
со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного
специалиста до руководящей должности, более успешно управляет
подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия
в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень
лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно
положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников,
как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане
возможностей для карьерного роста.
5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех
новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной
информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.).
Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый
уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся
человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и
профессионального роста. Поручить разработать план необходимых
мероприятий руководителю отдела Персонала.
6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо
кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.
Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для
сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой
сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей
заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать
работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий,
отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой
дисциплины, порядка ведения документации и пр.
В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с
материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип
морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии
сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если
она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и
отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).
Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает
только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно
расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у
него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.
Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п
сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела
Персонала.
7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и,
частично, офисной техники.
. Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК,
полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них
задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не
отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить
спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
. В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые»
принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже
имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее
загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала).
Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
. Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные
офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно
меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и
пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
. Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах
или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и
значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить
спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
. На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и
электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это
позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой
документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю
Общего отдела.
8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка.
Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными
законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников
предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего
трудового распорядка руководителю отдела Персонала.
В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и
быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо
применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное
время.
По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных
рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект
будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и
психологического климата на предприятии ООО «Адиз», но и значительном
увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации
вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение
расходов (не менее, чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и
организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.
Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования
полномочий и эффект при их ликвидации.
3.1. Причины низкой эффективности делегирования.
Факторы, повышающие эфф
| |  скачать работу |
Делегирование полномочий |
