Делегирование полномочий
го в ущерб качеству работы.
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо
передавайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу
смелее.
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто
отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника
принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить
высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник
станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает
старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести
дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации
управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных
результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба
подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных
результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход,
то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется
мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является
делегирование полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность
руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять
голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от
эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую
обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же
руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в
«текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных
действий.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон
исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного
коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков.
Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен
стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
Таблица 5. Организационные рамки руководителя.
|№ |Узкие организационные рамки |Широкие организационные рамки |
|п/п|руководителя |руководителя |
|1 | Выдача заданий в пределах |Выдача заданий в расширенных |
| |обязанностей работников |пределах обязанностей |
|2 |Повседневная передача поручений |Разовая передача поручений |
|3 |Принятие мелких управленческих |Право работников на свободу маневра|
| |решений на ходу | |
|4 |Передача дополнительных |Отладка постоянной «обратной связи»|
| |разъяснений |с работниками |
|5 |Дополнение уже принятых решений |Право работников решать на месте. |
| |новыми | |
|6 |Торможение тех решений, которые |Самоувязка управленческих решений в|
| |перестали исполняться |новые звенья |
|7 |Принятие на себя ролей |Принятие на себя ролей советчика, |
| |приказчика, распорядителя, |консультанта, арбитра, наблюдателя |
| |«погонялы», надсмотрщика | |
|8 |Организационная среда наполнена |Организационная среда наполняется |
| |некачественными решениями и |теми решениями, которые работают на|
| |перегружена управленческими |самореализацию управленческих |
| |циклами |циклов |
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только
определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные
результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию
управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и
представить результаты, а также о том, как эти результаты будут
вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право
на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения
результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить,
советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи
необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов,
ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или
за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то
работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного,
финансового, юридического и психологического маневра, освобождая
руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла.
Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и
стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель,
который может так организовать реализацию решений и в других управленческих
циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется
определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое
взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев
противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие
решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы
творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении
негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться
его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от
работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения
работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что
будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в
зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это
неудобство:
- во-первых, доверием к нему,
- во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
- в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них
самих,
- в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или
иных рабочих ситуациях.
Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет
моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся
управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной
связи» со стороны исполнителей.
Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения,
формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему
необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию
управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может
переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее
переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей,
инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его
стороны, особенно в критических ситуациях.
В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые
решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в
управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз
ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует
сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно
облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять
работу, заданную его управленческим решением.
Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что
руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою
ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью,
формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он
так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае
неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал
поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет
на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть
претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за
работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу
своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за
работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
Однако в практике реализации управленческих решений социально-
психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при
авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает
вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а
переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает
тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его
менеджерские функции.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило»
руководства, суть которого такова: самой важной
| |  скачать работу |
Делегирование полномочий |
