Диагностика стратегии предприятия
менном удовлетворении требований рынка. Эта
система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы
потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными
результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической
перспективе.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по
существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной
задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так
называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и
выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно
отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика
ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее
деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в
ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных
последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому
важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является
прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования
фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения
банкротства должна определять методы выбора стратегических решений,
принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других
составляющих экономической стратегии.
Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных
взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных
единой глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня
конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия —
это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.
Анализируя деятельность ОАО “Айгуль “, которое специализируется на пошиве
верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющие
экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования
и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти
составляющие характеризуют данное предприятие.
§ 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА.
На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить
существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не
стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию необходимо
анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она
была адаптирована к сложившимся условиям.
В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые
методы анализа, такие как “SWOT” - анализ, “PEST” - анализ, метод
"ключевые факторы успеха", модель Альтмана - " Z score model " и многие
другие.
По большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО "Айгуль" можно
охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприятию
нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо
целостное изменение стратегии.
Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно
ответить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных
инструментов.
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних,
возможностей и угроз обычно называют - анализом.
Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность,
представляющая ей дополнительные возможности.
Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или
то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в
неблагоприятные условия.
Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.
Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды.
В таблице №1 приведен “ SWOT”-анализ: характеристики при оценке сильных,
слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей.
Теперь проведем “SWOT” - анализ ОАО "Айгуль ".
К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт,
имеющийся у работников. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта,
нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых
сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных
характеристик :
- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления
развития;
- во-вторых, имеется низкая прибыльность (а последние 3 года убыток) из-за
неоплачиваемости госзаказа (пошив форменной одежды для работников
правопорядка), отсутствия оборотных средств, некачественной продукции,
вследствие чего отсутствует спрос на товары;
- в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие
новых моделей);
- в четвертых, у ОАО "Айгуль" недостаточный имидж на рынке, поскольку
потребителей не устраивает ни качество материала, ни качество пошива;
- в пятых, предприятие практически не осуществляет маркетинговых
исследований из-за отсутствия финансовых средств.
И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые стороны во много
раз перекрывают сильные стороны предприятия.
Таблица №1.
| | |
|Потенциальные внутренние сильные |Потенциальные внешние возможности |
|стороны |фирмы |
| | |
|- полная компетентность в ключевых |способность обслужить дополнительные|
|вопросах |группы клиентов или выйти на новые |
| |рынки или новые сегменты рынка |
|- адекватные финансовые ресурсы | |
| |пути расширения ассортимента |
|- хорошее впечатление, сложившееся о|продукции, чтобы удовлетворять |
|компании у покупателей |больше потребностей клиентов |
| | |
|- признанный лидер рынка | |
| |- способность использовать навыки|
|- хорошо проработанная |и технологические ноу-хау в выпуске |
|функциональная стратегия |новой продукции или в новых видах |
| |уже выпущенной продукции |
|- экономия на масштабах производства| |
| |- вертикальная интеграция (вперед |
| |или назад) |
|- умение избежать (хотя бы в | |
|некоторой мере) сильного давления со|- снижение торговых барьеров на |
|стороны конкурентов |привлекательных иностранных рынках |
| | |
|- собственная технология |- ослабление позиций |
| |фирм-конкурентов |
|- более низкие издержки | |
|(преимущество по издержкам) |возможность быстрого развития в |
| |связи с резким ростом спроса на |
|лучшие рекламные кампании |рынке |
| | |
|- опыт в разработке новых товаров |- появление новых технологий другое|
| | |
|- проверенный менеджмент | |
| | |
|- большой опыт (опережение по кривой| |
|опыта) | |
| | |
|- лучшие возможности производства | |
| | |
|- превосходные технологические | |
|навыки | |
|Потенциальные внутренние слабые стороны |
| |
|нет четкого стратегического направления развития |
| |
|устарелое оборудование низкая прибыльность из-за недостатка |
|управленческого таланта и умения |
| |
|отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях |
|деятельности |
| |
|плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании |
| |
|внутренние производственные проблемы |
| |
|отставание в области исследований и разработок |
| |
|слишком узкий ассортимент продукции
| |  скачать работу |
Диагностика стратегии предприятия |
