Диагностика стратегии предприятия
случае свидетельствуют о слабой конкурентной
позиции и о конкурентных недостатках.
Таблица № 2
(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)
|Ключевые факторы успеха/ |ОАО |Иностранные |Местные |
|оценка силы |“Айгуль” |производители |пошивочные |
| | | |цеха |
|Качество/характеристики |10 |2 |6 |
|товара | | | |
|Репутация/имидж |10 |2 |7 |
|Производственные |4 |5 |9 |
|возможности | | | |
|Грамотное использование |9 |4 |3 |
|технологиии (технологические | | | |
|навыки) | | | |
|Сбытовая сеть |10 |3 |4 |
|Маркетинг /реклама |10 |3 |8 |
|Финансовое положение |10 |4 |5 |
|Издержки в сравнении с |4 |7 |5 |
|конкурентами | | | |
|Обслуживание клиентов |9 |2 |5 |
|Дизайн / расцветка |9 |2 |6 |
|Не взвешенная общая оценка |85 | | |
| | |34 |58 |
Как мы видим, конкурентная позиция ОАО "Айгуль" чрезмерно слаба,
поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким
баллом. Это говорит о том, что у предприятия практически нет
конкурентных преимуществ. Здесь налицо конкурентное отставание по
сравнению с импортируемой продукцией и товарами, производимыми мелкими
швейными цехами.
Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО
“Айгуль” по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо
превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и
принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от
конкурентных недостатков.
Так ОАО"Айгуль" должно использовать имеющейся опыт, производственные
мощности, обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как эти меры
помогут предприятию усилить свои позиции на рынке. Для того, что бы
стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и
внешнюю среду.
Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий
является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и
технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное,
изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван
облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию,
он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает
необходимость периодического пересмотра планов.
Далее представлены идентификации факторов макросреды.
Политический/правовой
- Трудовое законодательство
- Налоговая политика
- Устав компании
- Политика приватизации / дерегулирования
- Законодательство об охране окружающей среды
- Общественный контроль над расходами
- Директивы Европейского союза
Социокультурный
- Демографические изменения
- Развитие системы ценностей общества
- Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к
работе и к свободному времени)
- Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к
вопросам охраны окружающей среды)
- Уровни образования
Экономический
- Процентные ставки и уровень инфляции
- Доверие потребителей
- Цикл деловой активности
- Перспективы экономического роста
- Уровень безработицы
- Чистый доход после уплаты налогов
- Издержки заработной платы
- Конкуренция, альтернативные поставщики
Технологический
- Потенциал нового продукта, создание рынка
- Альтернативные способы предоставления услуг
- Новые открытия
- Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и
разработок
- Изменение коммуникационных технологий
- Новые производственные технологии
- Уровень передачи технологий
В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на
корректировку стратегии ОАО "Аигуль" оказывают такие факторы, как:
- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы
(изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую
продукцию. К тому же в течении трех последних лет долг предприятия по
пеням и штрафам, за неуплаченные вовремя налоги в 3 раза превысил сумму
основного долга,
- процентные ставки в банках достаточно высокие 35 -45. % годовых, что не
позволяет предприятию взять кредиты ( к тому же кредиты выдаются в основном
для использования их в виде ОК, а не оборотного, а у ОАО “Айгуль” не
хватает именно оборотных средств.
- доверие потребителей к продукции ОАО "Айгуль" было подорвано в течении
последних 8 лет, в связи с недостаточным качеством и узким ассортиментом
продукции;
- уровень безработицы в КР достаточно высок, это говорит о том, что часть
населения является неплатежеспособной;
- в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно высока, что
дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут
ниже, чем у нынешнего поставщика. ( До настоящего времени продукция
(пальто) шилась из драпа, произведенного ККСК)
Поскольку на рынке достаточно большое предложение верхней одежды,
покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а
ОАО "Айгуль " не сумело адаптироваться к этим изменениям, то рынку
необходимы новые продукты, а значит, есть необходимость расширения
ассортимента.
- необходимо искать альтернативные виды сырья, что позволит удовлетворить
различные вкусы предприятия.
- что же касается новых производственных технологий, то на ОАО “Айгуль” они
отсутствуют, но в принципе имеющееся оборудование соответствует нынешним
требованиям.
Следующим инструментом стратегического анализа является показатель " "
Альтмана. Это обобщающий показатель финансового состояния предприятия,
характеризующий степень “близости” предприятия к банкротству. Данный
показатель рассчитывается по следующей формуле:
- “Z-счет” = ОК/А * 1,2 + ( Р+ФСН+НРД) / А * 14 + РР/А *З3 + УФ/ОБ * 0,6
+ ЧВ/А * 1,03
где ОК- оборотный капитал,
А- всего активов
Р- резервы
ФСН- фонда специального назначения и целевое финансирование
НРП- нераспределенная прибыль
РР- результат реализации
УФ- уставный фонд
ОБ- обязательства в целом
ЧВ- чистая выручка от реализации
Вероятность банкротства определится из следующих значений " Z -счета"
1,8 и меньше - очень высокая;
от 1.81 до 2,7 - высокая;
от 2,8 до 2,9 - возможная;
3,0 и выше - очень низкая.
Для того, чтобы узнать насколько велика вероятность банкротства для ОАО
"Айгуль" рассчитаем “ Z - счет” за период с 1999 по 2000г.
"Z - счет"(1999) = (8220,7 / 22397,2)* 1,2 + (42 ,1 + 107,4
+86,7/22397,2)* 1,4 + (2679,642 / 22397,2 )* 3,3 + (1121,0/ 6122,6) 0,6 + (-
2 39, 52 З/22397 ,2 ) =0,44 + 0,015+ 0, 395+0, 11-0,011= 0,949 =0,953
"Z-счет"(1999) = (7826,2/21637,5)*1,2 + (50/21637,5)*1,4 +
(3958,932/21637,5) * 3,3 + (1121,0/3220,4)* 0,6 + (50/21637,5 *1_ = 0,362 +
0,003 + 0,604 + 0,129 - 0,029= 1,069 = 1,1
“Z–счет”(2000) = (5595,7/18128,2)* 1,2 + (42,1/18128,2)* 1,4
+(2740,945/18128,2)*3,3 + (1121,0/4872,5)*0,6 + (-1300,469/18128,2)*1,0=
0,370 + 0,003 + 0,499 + 0,138 - 0,072 = 0,938= 0,94
Поскольку значение " Z - счета" не превышает показателя 1,8 , то ясно, что
для ОАО "Айгуль" вероятность банкротства крайне высока. Об этом факте
говорит не только показатель, рассчитанный выше, но и данные бухгалтерской
документации. Так мы видим, что валовая прибыль в течении трех лет ( 1998-
2000) носит отрицательный характер. Это связано с тем, что ОАО "Айгуль"
было вынуждено реализовывать произведенную продукцию по цене ниже, чем
себестоимость из-за низкого потребительского спроса на продукцию.
Единственным источником дохода для ОАО "Айгуль" являлась продажа и сдача в
аренду неиспользуемых производственных площадей и продажа оборудования, за
счет чего и образовывалась чистая прибыль предприятия. Но в 2000. году
чистая прибыль носит уже отрицательный характер. Что опять же подтверждает
ту критическую ситуацию, в которой находится ОАО "Айгуль".
Итак, можно сказать, что степень адаптивности стратегии предприятия к
условиям рынка крайне низка, что говорит о необходимости коренного
преобразования стратегии. Какими должны быть эти преобразования, мы
выясним в следующей главе.
Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО
“Айгуль”
§ 1. Анализ товарной стратегии предприятия.
Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования
(СЗХ) и оценка их привлекательности.
Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешно
ной деятельности предприятия. Стратегическая зона хоз
| |  скачать работу |
Диагностика стратегии предприятия |
