Изменение организационной структуры предприятия
ать структуры управления, успешно функционирующие в других
социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления множества различных факторов
воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по
сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента
подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно
руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости
проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации,
а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и
формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих
требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления,
в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится
императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих
структур. На стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит
функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре
управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии
спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении
производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации
структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется),
или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления
к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью
усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на
предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров
при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных
сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на
среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы
подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных
систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной
литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними
понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)
предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети,
обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в
работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе
информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их
деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями
становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться
представителем компании в целом.
4. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой
понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение
организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов,
то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в
зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи
проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология
структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и
ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена
«координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития
компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению
активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на
деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности
интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и
в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры,
обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных
условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для
критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают
производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации,
на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности
вплоть до остановки и банкротства;
Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное
состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое
состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения
финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них
характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие,
обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и
проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам –
10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который
необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем
российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима
активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии,
реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его
реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от
старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся
экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы
реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской
экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону
реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных
коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только
макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо
сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий
как основного структурного элемента экономической системы России,
стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним
процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве
стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере
отгрузки продукции;
снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация,
или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает
в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение
той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с
этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой,
финансовой и маркетинговой политики предп
| |  скачать работу |
Изменение организационной структуры предприятия |
