Изменение организационной структуры предприятия
Другие рефераты
Министерство образования Российской Федерации
Тверской Государственный Технический Университет
Реферат
На тему: «Изменение организационной структуры предприятия»
Выполнил: Ермолаева И.А,
Группа: АУП - 36
Проверил:
Тверь 2003г
СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение
3
2. Типы организационных структур 4
3. Понятие и принципы построения
организационных структур 8
4. Направления реструктуризации
предприятий в условиях рыночных отношений 12
5. Особенности управления предприятием
в условиях рыночных отношений 18
6. Заключение 23
Список использованной литературы 24
1. Введение
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются
повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем
возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества
свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков
и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая
ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт
его продукции, за уровень его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение
сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и
государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы
заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри
отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше
становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является
децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на
микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности
предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.
Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода
из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного
функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой,
по нашему мнению “максимально проявляется частная инициатива и забота
каждого о самом себе”.
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры
предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики
состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку
финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития
управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная
структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать
решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных
задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно
такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от
требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим
изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих
организационных структур:
чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка
(невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
наличие множества заместителей генерального директора и директоров с
размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел
автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного
пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности
коммерческой и финансовой деятельности;
разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще,
либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями
подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации
труда и заработной платы);
отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые
финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную
ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в
конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней
среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к
изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма
собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в
вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали
появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента,
маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти
изменения носят лишь количественный характер, и вот почему:
организационная структура государственных предприятий, как правило
строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и
планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы
в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ.
При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации
производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить
решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в
курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако
для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и
большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких
условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень
взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего
руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,
принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать
эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что
зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе
бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-
коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,
необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо
конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет
руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на
изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих
подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой
отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы
доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко
отражаются в ее финансовой отчетности.
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее
дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц.
На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным
распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это
ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,
и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная
организационная структура, сочетающая черты и той и другой.
Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих
описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной
структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и
реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов
или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица
непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию
того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой
эффективности.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки
эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального
решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не
обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и
категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное
решение - руководители функциональных подразделений или руководители по
видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что
управлять матричной организацией слишком сложно.
Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее
разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто
встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент
потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции ис
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
