Конфликтология
ния конфликта требуется много времени. В таких условиях
менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;
конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на
всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с
привлечением максимального количества участников конфликта (по существу,
это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой,
а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель
конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме,
который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из
средств управления конфликтом.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и
«войти» в него на начальной его стадии (рис. 5).
Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он
разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда
страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или
разрешаются очень редко.
Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если
конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой,
так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и
применены новые способы.
Рис. 5. Развитие конфликта
Интенсивность
Развития конфликта
Период
Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях
конфликта выделяют такие типичные ошибки(:
1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и
дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу
от конфликта или его силовому "разрешению");
2) попытка "разрешить" конфликт без выяснения его истинных причин;
3) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или,
наоборот, только дипломатических переговоров;
4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его
типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;
5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную
карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными
последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для
самого инициатора интриги).
В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология
конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых
определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих
тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна
типология самого конфликта, как типология форм его проявления. Однако
следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто
называемые "видами конфликта", но самостоятельно конфликтом, по
определению, не являющиеся.
Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ
избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного
применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу
конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он
проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору
манипуляции, так как затем последует (не может не последовать)
разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.
Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый
карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает
выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности"
на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в
этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это
фактически означает создание кризиса.
В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать
работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае
возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической
фазе, а далее и к управленческой.
Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь
возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном
информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга
конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа.
Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда
субъективно.
Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения
конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального
перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении
которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и
функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в
корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства
организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации
социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие
системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные
тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности.
Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на
развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной
структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре
организаций.
Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях:
как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на
конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники),
основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении
открытых столкновений сторон.
Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных
действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых
более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме
взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем
переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем
их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и
непродуктивные методы, как подавление, применение силы.
2. Конфликт в организации.
Возможные субъекты такого конфликта:
. администрация организации;
. средний управленческий персонал;
. низкий управленческий персонал;
. основные специалисты;
. вспомогательные специалисты;
. технический персонал;
. структурные подразделения;
. неформальные группы сотрудников.
Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность
(например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев,
структурных единиц), то
1. либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению
интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее
обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются
внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации);
внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:
. между структурными подразделениями,
. управленческими звеньями,
. между сотрудниками.
2. либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть
не может, а, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной
части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда
заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым
органам, долги по кредитам и т.д.)
Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и
структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и
«обиженными» подчиненными).
Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он
называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между
сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части
имеющимися ресурсами).
Развитие ситуации неизбежно приводит, а кризису, что предполагает два
возможных исхода:
. Изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или
разрушение организации),
. Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов
(обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создания под них новой
структурной модели.
Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно
возникают (не могут не возникать):
• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов
— нормальная конкуренция);
• внутри организации.
2.1. Необъективность руководителя.
Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная
выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому
приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин —
ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что
заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его
следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает
скорее всего интересы других сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного
неформального общения;
• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
• "шлейфа" высокой репутации сотрудника;
• оценки по вто
| |  скачать работу |
Конфликтология |
