Конфликтология
-йоркской гостинице она решила заказать
американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен
ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и
поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из
окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который
она ожидала: полный горячий американский завтрак. Затем официант подал
женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь
она была готова начать завтрак.
Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличными».
Она объяснила, что у нее нет наличных денег, и достала свои кредитные
карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она
обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону
и через пять минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но
теперь женщина уже в растроенном состоянии сидела у холодного завтрака.
Или еще пример. Ответстве6нный за организацию встреч и конференций
заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в
загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания
обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени заезда.
Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он
позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все
водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне
работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной
инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между посадками.
После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор
встречи вызвал несколько такси, чтобы доставить свою группу к ранее
назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное
мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник
он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания
потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему
сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус
был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких
недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть
деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на
$125 c извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера
автобусной компании.
Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125,
однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встречи
нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не
собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула
деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла
бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать
женщине, что ее подписи будет, достаточно и пожелал бы приятного аппетита.
А решившую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина
наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы
клиентов были решены но, увы, слишком поздно.
Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство
потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать
возникшие у них недовольства. Такие клиенты сразу уезжают и никогда больше
не возвращаются. Поэтому менеджеры должны сразу развивать систему поощрения
клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска источника
жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может сообщить о
своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя вдохновляют
менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми товарами и
услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать неудовлетворенных
клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы. Гарантия
обслуживания – другой путь возможности получения жалоб от потребителей; они
вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться гарантией,
предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.
Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Он должно
помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает
администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо
отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете
письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы
ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы
предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об
итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования
проблемы – с помощью телефона. Сегодня это стоит горазда дешевле, чем
отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и
точного выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать
компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого
сочувствия к проблеме клиента.
3.2. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению
конфликта.
Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших
московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних
ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и
монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение
большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение
объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и
упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того,
что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах
значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую
очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек.
Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в
туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся
сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание,
пользование автотранспортом и другие.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во
внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через
неправильное толкование информации.
Анализ ситуации
1. Возможные последствия
В самой туристской фирме:
. «напряженность» внутри коллектива фирмы;
. уменьшение работоспособности сотрудников;
. распространение различных слухов;
. атмосфера недоверия к руководству турфирмы;
. эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];
. тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе:
. интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения
сотрудников) как признака кризиса фирмы;
. недоверие со стороны клиентов;
. действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы
(от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов
до экономических действий).
2. Реальные последствия:
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о
происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения
руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых
отрицательных процессов:
. распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;
. настороженному отношению части общественности к фирме;
. распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом
физическом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди
реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники
готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких
новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в
ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог
бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и
общественностью».
Основная цель компании.
Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть
сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных
последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской
фирмы.
Общие принципы решения подобных проблем.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет
серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее
руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его
непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое
действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти
бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно
являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по
достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих
принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:
. абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной
для внутреннего и внешнего распространения;
. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме,
прежде всего, в прессу;
| |  скачать работу |
Конфликтология |
