Конфликтология
. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий
руководства;
. пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
. выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с
ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы):
1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации
ресурсов фирмы.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных,
технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы — значительно улучшить работу фирмы при объективно
существующих неблагоприятных условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы.
5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет
аналогов в российском туристском бизнесе.
6. Программа уже начала внедряться.
7. Осуществить программу намечено за определенный срок.
Действия руководства туристской фирмы:
1. Обратиться к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать
традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год;
• описание современной ситуации на туристском рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений
(распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и
др.);
• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы.
3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который
будет уволен.
Предложения для управления кадров:
1. Организация письменного обращения директора турфирмы с
благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства
увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами,
занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для
возможного использования их услуг в дальнейшем.
6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель —
локализация последствий уже принятых решений).
Предложения по внутренней работе
(для управления по связям с общественностью)
1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное
послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе
выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший
инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление
ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)
(для управления по связям с общественностью и агентства)
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с
информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы
(пропаганда экспансии).
3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты
всех центральных туристических изданий.
3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном
из центральных общественно-политических изданий-
6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со
стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма
сотрудников и др.)
Основные выводы
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного
конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся
результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего
климата в фирме;
• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала
возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;
• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;
• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые
знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных
ситуаций в будущем;
• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных
коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и
приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
• турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.
3.3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г. Владивостока.
В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос в форме
интервьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г.
Владивостока. Целью интервьюирования было:
1. Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;
2. Определение конфликтов с клиентами.
В ходе опроса персонала и руководства выбранных нами фирм, были заданны
следующие вопросы:
1. Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи,
Японии?
2. Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала
туристской фирмы и квалификации работников?
3. Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации
персонала?
4. Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по
предотвращению конфликтов?
5. Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?
В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая часть
конфликтов приходится на взаимоотношения между китайскими туристами и
российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих
конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за
услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство
китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав
полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты
имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины
конфликта между китайской и русской сторонами.
Конфликт между российской и китайской сторонами.
Подписание в 1988 году соглашения между Россией и Китаем «О безвизовом
пересечении российско-китайской границы» положило начало притока на
Российский Дальний Восток граждан КНР, которые прибывали в регион в
основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе
Владивостоке появилось множество фирм, работающих по приему китайцев.
Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а так же
увеличивались и конфликты с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница,
питание, автобус или высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм
города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими
менеджерами по поводу высокой платы за путевку.
Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин.
Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по
этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали
туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у
«Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по
той цене, по которой работают русские.
В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы
(назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону
перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По
прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц
города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу
непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу.
Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в
гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом,
решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии
свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы
продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой
гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось
делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть
экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за
путевки в офисе фирмы.
В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он
нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется
в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через
переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их
деньги за пребывание.
Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что
входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает
русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не
соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не
было, и менеджер терпеливо все объяснял.
На руках у русского переводчика находились все документы на группу, в
том числе и паспорта туристов. Он намеревался их отдать ки
| | скачать работу |
Конфликтология |