Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Концепция принятия управленческого решения

м".
      Когда внешняя  информация  недоступна,  организация  может  добыть  ее
своими  силами,  проведя  исследование.  Анализ   рынка   настолько   широко
используется для прогнозирования восприятия нового  продукта,  телевизионных
шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную  сферу
деятельности  почти  всех  крупных  организаций,  имеющих  дело  с   широкой
публикой.  Однако  анализ   рынка   не   имеет   статуса   строго   научного
исследования.  Например,  именно  по  результатам  подобного  анализа  фирма
"Коламбиа Пикчерз" решила не участвовать в производстве  фильма  "Е.  Т.  ".
Это решение последовало как реакция  на  вывод,  оказавшийся  неверным,  что
фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он  стал  самым  кассовым
за все время существования кинематографа.
      Вероятность будет  определена  объективно,  если  поступит  достаточно
информации для  того,  чтобы  прогноз  оказался  статистически  достоверным.
Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы  американцев
персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков  семей.
Нужна была реакция нескольких сотен респондентов.  Кроме  того,  вероятность
достоверна только как средняя величина и в  долгосрочной  перспективе.  Так,
если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в  состоянии
предсказать убытки от  аварий  с  высокой  степенью  точности,  опираясь  на
статистические  средние  для  всей  популяции  данные,  руководитель  мелкой
компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть  в
необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
      Во многих случаях организация не располагает  достаточной  информацией
для объективной оценки вероятности, однако, опыт  руководства  подсказывает,
что именно может скорее всего случиться с высокой  достоверностью.  В  такой
ситуации руководитель может использовать суждение  о  возможности  свершения
альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается  в  условиях  неопределенности,  когда
невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это  должно  иметь
место, когда требующие учета факторы настолько новы  и  сложны,  что  насчет
них  невозможно  получить  достаточно  релевантной   информации.   В   итоге
вероятность определенного последствия невозможно предсказать  с  достаточной
степенью достоверности. Неопределенность характерна для  некоторых  решений,
которые приходится менять в быстро  меняющихся  обстоятельствах.  Наибольшим
потенциалом  неопределенности  обладает  социокультурная,   политическая   и
наукоемкая среда. Решения министерства обороны  о  разработке  исключительно
сложного нового оружия зачастую изначально  неопределенны.  Причина  в  том,
что никто не знает - как будет  использовано  оружие  и  произойдет  ли  это
вообще,  а  также  какое   оружие   может   применить   противник.   Поэтому
министерство  часто  не  в  состоянии  определить,  будет  ли  новое  оружие
действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию,  а  это
может произойти, например, через 5 лет. Однако на  практике  очень  немногие
управленческие   решения   приходится   принимать    в    условиях    полной
неопределенности.
      Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может  использовать  две
основные  возможности.  Во  -  первых,  попытаться  получить  дополнительную
релевантную информацию и  еще  раз  проанализировать  проблему.  Этим  часто
удается уменьшить новизну и сложность проблемы.  Руководитель  сочетает  эту
дополнительную информацию и анализ  с  накопленным  опытом,  способностью  к
суждению или интуицией, чтобы  придать  ряду  результатов  субъективную  или
предполагаемую вероятность.
      Вторая возможность -  действовать  в  точном  соответствии  с  прошлым
опытом, суждениями или  интуицией  и  сделать  предположение  о  вероятности
событий. Это необходимо, когда не хватает  времени  на  сбор  дополнительной
информации или затраты на нее чересчур высоки.  Временные  и  информационные
ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ  СРЕДА.  Ход  времени  обычно  обусловливает  изменение
ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько,  что
критерии для принятия  решения  станут  недействительными.  Поэтому  решения
следует принимать и воплощать в  жизнь,  пока  информация  и  допущения,  на
которых  основано  решение,  остаются  релевантными  и  точными.  Часто  это
затруднительно, поскольку время между принятием решения и  началом  действия
велико. Например, фирме  "Дюпон"  для  создания  нейлона  как  промышленного
продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл  подсказывает,  что
решение следует принимать достаточно  быстро  для  того,  чтобы  желательное
действие  сохранило  свое  значение.  Мало  проку  искать  наилучший  способ
добывания денег на будущие месяцы,  если  нет  денег  на  ближайшую  неделю.
Поэтому учет фактора времени иногда заставляет  руководителей  опираться  на
суждение или даже интуицию,  тогда  как  в  нормальных  обстоятельствах  они
предпочли бы рациональный анализ.
      Подобным образом следует  учитывать  вероятность  опережения  решением
своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые
проекты,  надеясь  опередить  конкурентов  на  рынке,  и  обнаруживали,  что
припозднившиеся  и  решившие  подождать  оказывались   в   выигрыше.   Фирма
"Миннесота  Майнинг  энд   Мэнюфэкчуринг"   разработала   процесс   цветного
копирования в 1961 г. , а фирма "Ксерокс" первый  удачный  образец  цветного
копировального аппарата выбросила на рынок лишь  в  1975  г.  Фирма  "Беркли
Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных  калькуляторов  и
понесли огромные убытки,  в  то  время  как  усовершенствованная  технология
позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов  с  меньшими,  чем
за год до того, издержками.
Информационные ограничения.
Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем,  целей  и
ситуаций. Информация необходима для рационального  решения  проблем.  Порой,
однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна  или
стоит  слишком  дорого.  В  стоимость  информации  следует  включить   время
руководителей и подчиненных, затраченные на ее  сбор,  а  также  фактические
издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой  машинного  времени,
использованием услуг внешних консультантов  и  т.  д.  Поэтому  руководитель
должен  решить,  существенна  ли  выгода   от   дополнительной   информации,
насколько само по себе важно решение, связано ли оно со  значительной  долей
ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
      Если  информацию  получить  по  приемлемой  цене  непросто,  но  такая
возможность скоро появится, самое правильное  для  руководителя  -  отложить
принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что  время  не  является
критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты  выгодой
от принятия более качественного решения на основе дополнительной  информации
Выгода и издержки по большей части  субъективно  оцениваются  руководителем,
что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости  собственного
времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
      На рис. 3  проиллюстрированы  3  варианта  обстоятельств,  с  которыми
может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от  дополнительной
информации.  По  варианту  "а"  выгода  от  каждой  дополнительной   единицы
информации равна затратам на ее получение. В той мере, в  какой  руководство
готово платить за  получение  дополнительной  информации,  оно  будет  иметь
дополнительную  выгоду.  Однако  ограничение  временных  и  интеллектуальных
возможностей  менеджера  в  плане  освоения  и  использования  все  большего
количества  информации   должны,   в   конечном   счете,   сделать   покупку
дополнительной информации экономически нецелесообразной.
       По  варианту  "В"  расходы  на  получение  дополнительной  информации
перекрываются выгодой до определенной точки. За нею руководству  не  следует
стремиться  к  получению  дополнительной  информации,  поскольку  даже   при
улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту "С" выгоды от  получения  дополнительной  информации,  очевидно,
превосходят затраты  на  нее.  В  такой  ситуации  получение  дополнительной
информации явно желательно. Тем не  менее,  и  в  этом  случае  временные  и
интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить  пользу
от приобретения информации. Как показал  Рассел  Акофф,  руководители  часто
некорректно полагают, что больше информации - обязательно лучше.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные  и
внутриорганизационные коммуникации, влияют на  принятие  решений.  Например,
руководители часто по - разному  воспринимают  существование  и  серьезность
проблемы.  Они  могут  также   по   разному   воспринимать   ограничения   и
альтернативы. Это ведет  к  несогласию  и  конфликтам  в  процессе  принятия
решения.
      Руководители могут быть настолько перегружены  информацией  и  текущей
работой, что будут не  в  состоянии  воспринять  открывающиеся  возможности.
Послужной список каждого может показать, как они  воспринимают  и  реагируют
на  проблемы.  Согласно  одному  исследованию,  руководители   дают   разное
определение одной и той  же  проблемы  в  зависимости  от  отделов,  которые
возглавляют.  Руководитель  может  чувствовать,  что  вышестоящий  начальник
будет раздражен, если ему сообщить о реальной  или  потенциальной  проблеме.
От способа обмена руководителя с  подчиненными  информацией  в  значительной
ме
Пред.67
скачать работу

Концепция принятия управленческого решения

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ