Корпоративная культура организации
ественна, среда воспринимается как
враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и
контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.
Это поверхностное описание трех типов культур, такими, какими они обычно
складывались еще в советские годы.
Существенно, что получив некий предварительный культурный опыт, любой
человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой
уже сложившийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при
конструировании социального атома, и при разработке технологии.
Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от
истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая
сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для
коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь
и смерть организации.
Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти
стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали
те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году выиграли, те, кто
работал с отечественными товарами.
Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том,
что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и
поставщика, который готов пойти Вам на встречу.
У тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что “нашим
главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.
Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с
отечественными поставщиками.
Но на организационную культуру влияет и более частная история, история
развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли
мясом не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в
те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на
рынке программных продуктов и интернет-сервисов.
Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще
один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом
изменения самой организационной культуры.
В одних случаях, организациям удавалось изменять свою культуру, адекватно
требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те
существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами
как главная особенность их организации.
В других случаях организации удалось вообще прожить всю свою историю без
существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей стране).
В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему
мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и
владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как
целостность, она состоит из осколков (субкультур).
1.3. Организационная культура как система корпоративных правил.
В ряде работ термин организационная культура используется скорее как
метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить
не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и
“некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация,
соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает
определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила
должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.
Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований
среды. Тогда все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до
правил взаимодействия - являются ответом на ожидания и требования клиентов,
партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно
социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие
ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут
ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом
корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их
соблюдение и карающих за их нарушение.
Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает
ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.
Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры -
технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к
людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме одежды,
критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных
для реализуемой технологии.
Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются,
исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это
может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между
сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие
совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в
письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего
времени.
Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных,
продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального
атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров
организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие
требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны
учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а
готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования.
1.4. Организационная культура как аналог большой культуры.
Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными,
хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники
этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог
традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют
подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в
организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны
с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур.
Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для
практики работы с организационными культурами, является вывод о не
конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев,
выработанных в другой. Например, в христианских культурах при входе в храм
или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой
нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может
оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и
исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.
Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою
символику. Фаллические символы в одних культурах используются как
оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах
обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других,
неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить
огромное количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых
трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки
эффективности.
В одних культурах более эффективным считается активный, и даже
агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния,
пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий
статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.
Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют
память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных
лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот,
стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания
о ней, чтобы ее сохранить.
Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой,
от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за
правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее
бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную
почву, то, что понравилось за границей.
Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам.
Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в
США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской
экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого
ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на
изменения.
В одной из компаний японский консультант полностью изменил
пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров
"выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех
руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у
друга.
Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос,
когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный,
непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские
управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое
можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие
барьеры, хоть какое-то обозначение границ.
Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от
копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать
свои американские традиции в управлении.
Подобные примеры позволяют сделать вывод о т
| |  скачать работу |
Корпоративная культура организации |
