Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Корпоративная культура организации

а  их  можно  расшифровать  и  интерпретировать  в
терминах организационной культуры.

   3.3. Индикаторы культуры.
   Содержание  организационной   и   корпоративной   культуры   для   членов
организации  в  норме  остается  не  осознанным.  Для  внешнего  наблюдателя
(консультанта, например) она раскрывается во  множестве  проявлений,  именно
такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.
   Внешние особенности (странности).
   Для внешнего наблюдателя, человека впервые  оказавшегося  в  организации,
показательным оказывается первое впечатление,  когда  многое  в  организации
кажется странным  и  не  понятным.  Именно  эти  странности,  особенности  и
являются  первыми  индикаторами  организационной  культуры,  признаками   ее
наличия в организации. Ведь именно эти необычные проявления отличают  данную
организацию от других, и совсем не кажутся странными для ее сотрудников.
   Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей  в  организации.
Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам,  а
есть организации, в которых  коридоры  практически  пустые,  все  сотрудники
находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить,  что
в - первых поощряется непосредственное общение,  во  вторых,  наоборот,  оно
либо не требуется, либо не  поощряется.  В  некоторых  организациях  принято
сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола,  в  других
сотрудники одеваются и  общаются  бесполо,  кокетливые  улыбки  и  шутки  не
приняты. Впрочем, бывает и еще более странное сочетание:  море  кокетства  и
флирта при строгой  бесполой  одежде,  и,  наоборот,  эротичная  одежда  при
холодной бесполости.
   Очень  показательной  оказывается  реакция  сотрудников  на   присутствие
постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру  улыбнуться,
поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли  ему  помощь.
В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.
   Очень ярко характеризует организацию ее  дизайн.  Цвет  стен  может  быть
серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или  пастельным.  Картины  на
стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными  и  разными  в
разных офисах. В холлах и коридорах могут быть стулья и кресла,  или  мебель
за пределами офисов вообще будет отсутствовать.
   Наконец,   язык.   В    некоторых    организациях    любят    употреблять
профессиональный  сленг,  в  других  принято  говорить  короткими  рублеными
фразами, где- то говорят с употреблением старорусских  оборотов,  во  многих
организациях язык уснащают иностранными словами.
   Все  эти  признаки  позволяют  сформулировать   гипотезы   про   культуру
организации, но главное они  формируют  интегральное  впечатление,  чувство:
есть скучные  и  депрессивные  организации,  есть  агрессивные,  открытые  и
закрытые, динамичные и медлительные.

   Структурирование времени и пространства.
   В каждой организации время и пространство структурированы по-своему.  Для
того чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание  на  ряд  ключевых
моментов.
   Во-первых, пространственные и временные  границы  организации.  Некоторые
организации  существуют  с  8  до  17  часов,  некоторые  ненормированно  по
времени, до последнего посетителя, пока есть  работа,  некоторые  ночью,  и,
наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры  это  будет  означать,  что
некоторые организации  позволяют  своим  сотрудникам  самим  структурировать
свое  время  за  границами  организации,   и   временные   границы   заранее
обозначены. Другие задают  неопределенность  временных  границ  и,  наконец,
третьи  распространяют  временные   границы   организации   на   все   время
сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.
   Но  легко  можно  убедиться  в  существовании  организаций,  руководители
которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из  совсем
других  не  технологических  требований.  Тогда  неопределенность  временных
границ будет свидетельствовать  о  повышенной  тревожности  руководителя,  о
стремлении контролировать  своих  сотрудников  тотально,  иметь  возможности
манипулирования ими. Но  неопределенность  временных  границ,  как  и  любая
неопределенность  в  организации  это  конфликтогенный   фактор.   В   такой
организации  можно  предположить   повышенную   конфликтность,   возможность
эмоциональных  срывов  сотрудников.   А   значит,   в   организации   должны
существовать какие-то  механизмы  урегулирования  конфликтов,  или  хотя  бы
работы с ними.
   Границы  времени  в  организации  хорошо  заметны  и  при  наблюдении  за
соответствием времени назначаемого и  реального.  Например,  если  совещание
назначено в 10, то когда  оно начинается на самом деле - в 10,  в  10.30,  в
11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо  регулярно  кто-
то  опаздывает,  и  как  реагируют  на  опоздание  руководитель   и   другие
сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не
   трудовая  дисциплина.  Время  один  из  немногих   факторов   связывающих
организацию со средой, оно одинаково для всех. Причем очень  часто  время  в
организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через  какое-
то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации,  зная,
что  шеф  задерживается  не  менее  чем  на  полчаса,  начинают   уже   сами
подтягиваться минут на  20-25  позже  назначенного.  Тогда  время  опоздания
становиться показателем уверенности, статуса и власти  в  организации.  Если
опаздывают регулярно именно на совещание,  соблюдая  временные  границы  при
других событиях, то это и показатель отношения к  данному  мероприятию:  оно
осознанно или неосознанно воспринимается как пустое,  неконструктивное.  При
анализе может оказаться, что  на  таких  совещаниях  просто  не  принимается
серьезных решений.
   Структурирование  пространства  в  организации  не  менее   показательно.
Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не  хватает.  С
этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том,  что
в организации оценивается как главное. То  есть,  просто  анализируя,  какое
подразделение, или под какие функции отдано большее и  лучшее  пространство,
можно определить приоритеты организации. Если  в  организации  торговый  зал
будет маленьким, а IT-отдел занимает большое  помещение,  то  можно  сделать
вывод, что лидер увлечен программированием  и  современными  технологиями  в
большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.
   Если помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей
просторные, то в такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.  Впрочем,
можно встретить организации, где  не  работает  даже  эта  закономерность  и
пространство распределено вне каких- либо закономерностей, просто  случайно.
В таких случаях можно предположить, что, в организации вообще  нет  ценности
рационального расчета  и  денег.  Такое  встречается  в  нашей  стране  и  в
бюджетных, но иногда, как это ни странно и в коммерческих организациях.
   О многом может сказать и конфигурация пространства. В одной  из  компаний
можно встретить очень оригинальное структурирование пространства. В  большой
зале стояли столы сотрудников, а по середине стеклянный аквариум, в  котором
находился руководитель. Лидер организации был горд  найденным  решением,  он
считал, что таким образом постоянно контролирует  сотрудников.  То  есть,  в
терминах организационной культуры, в  этой  организации  существовал  миф  о
возможности и эффективности постоянного визуального контроля.

   Нормы и правила.
   В каждой организации существуют какие-то  писаные  и  неписаные  правила.
Некоторые из них выполняются, некоторые  нет.  Не  выполнение  правил  может
контролироваться или не отслеживаться. За  невыполнение  правил  могут  быть
определены некие санкции или нет. Это очень показательный индикатор.
   Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. И  потому,
в  какой  сфере  деятельности  организаций  больше  правил,  отличаются  ли,
противоречат ли друг другу эти правила можно судить, является ли  управление
системным.
   Во-вторых, показательным является то, что известно ли персоналу  об  этих
правилах.
   В-третьих, для культуры существенно, а  собственно  исходя  из  чего,  из
какой логики выводились эти правила? Какие ценностные приоритеты и  мифы  за
ними стоят? Противоречат ли эти правила, нормам  и  требованиям,  задаваемым
из вне, технологическим нормам, технике безопасности?
   Часто в организациях можно столкнуться  с  различными  представлениями  о
правилах  на  разных  этажах  иерархии.  И   тогда   говорят   о   различных
субкультурах  менеджмента   и   исполнителей.   В   такой   ситуации   можно
предположить сложности, как в управлении, так и в обычном взаимопонимании.
   В-четвертых, существенно навязаны ли правила сверху, или  они  выработаны
совместно,  и  за  ними  стоит  некий  контракт,  обязательства   сторон   и
существует механизм их изменения.
   Существенно, что в организации, где вообще нет правил, которые всеми  все
же выполняются, нет ни единой организационной культуры,  ни  управления,  ни
группы.

   Мифы.
   Обычно,  в  организации  легко  услышать   принятые   без   доказательств
утверждения и поверья, коль скоро Вы начинаете задавать  вопросы  о  мотивах
принятых решений.
   Например,  в  фирме,  торгующей  информационными  продуктами  и   имеющий
информационный портал, логично спросить, а рекламируют ли они свои  продукты
в Интернете, продают ли их через свой портал. Если Вы получаете  ответ,  что
информационные продукты через  Интернет  не  продаются.  Можно  уточнить,  а
пробовали ли  сотрудники  осуществлять  такие  продажи,  и  узнать,  что  не
пробовали никогда.
   Таким образом, буквально, задавая простые вопросы, с цель
Пред.678910След.
скачать работу

Корпоративная культура организации

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ