Методы формирования кадрового состава
внешней среды, которая определяется количеством и степенью
схожести факторов, влияющих на организацию;
• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов,
влияющих на организацию извне.
При создании организационной структуры следует учитывать, что в
зависимости от характера факторов внешней среды организация может
существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях:
|Степен|Высокая |Ситуация 1 |Ситуация 2 |
|ь | | | |
|динами| | | |
|зма | | | |
|фактор| | | |
|ов | | | |
|внешне| | | |
|й | | | |
|среды | | | |
| | |Ситуация 4 |Ситуация 3 |
| |Низкая | |Высокая |
| |Степень сложности внешнего окружения |
Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды
Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:
Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов
немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно
спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может
наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления,
например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть
эффективна функциональная организационная структура, построенная, например
по продуктному или потребительскому принципу.
Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много,
факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым
траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих
сложное современное оборудование, например современные компьютерные
системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться
проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно
осуществляемых проектов) организационная структура.
Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью,. факторов много,
они не похожи друг на друга, однако, ситуация достаточно стабильна, факторы
почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных
со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но
достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка
полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна
линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.
Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически
стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая
ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства,
например» охота, ремесленное производство.
Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии
работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают
параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и
определенностью времени поступления работы.
|Неопре|Высокая |Ситуация 1 |Ситуация 2 |
|деленн| | | |
|ость в| | | |
|знании| | | |
|относи| | | |
|тельно| | | |
|того, | | | |
|как | | | |
|делать| | | |
|работу| | | |
| | |Ситуация 4 |Ситуация 3 |
| |Низкая | |Высокая |
| |Неопределенность в поступлении работы |
| |и месте ее выполнения |
Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование
организации
Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.
Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно
инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в
предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел
маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.
Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную
деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало
предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это
подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций,
структуры высшего управления.
Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную,
алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного
графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая
служба.
Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени
поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все
заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть
подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации,
измерительная лаборатория и др.
Для подразделений, работающих в разной технологии, могут* быть эффективны
разные типы организационных структур:
|Технология работ |Тип совместной |Тип организационной |
| |деятельности |структуры |
|Ситуация 1 |Совместно-индивидуальная |Проектная |
|Ситуация 2 |Совместно-творческая |Матричная |
|Ситуация 3 |Совместно-взаимодействующ|Линейная с |
| |ая |функциональными связями|
|Ситуация 4 |Совместно-последовательна|Линейная |
| |я | |
Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности
персонала и корпоративной культуры необходимо! учитывать при создании
организационной структуры?
Наиболее существенными могут оказаться:
• уровень подготовки;
• способность к командной работе;
• тип управленческой роли;
• тип организационной культуры.
Уровень подготовки — если в организации достаточно
высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем
создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя
количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения
зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются
частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее
использовать "высокую" организационную структуру. Безусловно, что более
подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных)
структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним
из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с
учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной
организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов,
а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного
преобразования может быть использован при проведении. одновременной
реорганизации и подготовки персонала.
Способность к командной работе — стремление специалистов организации к
активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной
работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости
от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого
параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и
матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения
работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения
конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь
сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена
эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и
каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры
эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому
специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и
соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной
организационной структуре становится несколько "виртуальным" — эта группа
может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут
включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую
деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества
специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше
использовать именно линейные оргструктуры.
Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных
выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор
организационной структуры:
|Тип |Организационная структура |
|управленческо| |
|й роли | |
|
| |  скачать работу |
Методы формирования кадрового состава |
