Методы формирования кадрового состава
одственного звена выпуск продукции одного типа
в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на
переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными
покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов,
технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала
и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под
воздействием запросов потребителей);
• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков,
препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской,
конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в
силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону
управления.
Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает
возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным
процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих
отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное
управление, которое не требует разработки новой организационной структуры,
а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих
структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях
управления.
Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением
приоритетов в работе с персоналом:
• введением матричных структур, требующих не столько подчинения
формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке
стимулирующих корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и
расширению перспектив.
Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и
предпринимательство в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала,
компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.
Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки
организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало
высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в
масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание
такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем
стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в
развитии фирмы.
2. Оценка потребности в персонале
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего
процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое
планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать
использование излишнего персонала;
• как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями,
умениями и внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• каких затрат потребуют запланированные
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и
качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на
вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной
структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение
ответственности), требований технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в
строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также
прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом,
например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является
информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос
"кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,
аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные
ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и
умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность
представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае
необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять
рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия
и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений,
обеспечивающих достижение этих целей".
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих:
• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура
работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и
долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А=Ч+ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по
формуле:Ч=ОП/В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим
категориям:
• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего
времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы,
норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда
рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых
сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное
расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства)
ДП=Апл-Аб
где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый
периоды;
• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП=АплхКв,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2
— 4 % от общей численности в год);
• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности
специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового
состава, учет смертности...);
• вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия
работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при
глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии
детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета
исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется
отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого
показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим
образом:
А = Чр х Кн
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
3. Анализ кадровой ситуации в регионе
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования
организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-
планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей
силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в
виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так,
для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры
и готовностью овладевать современными профессиями. С
| |  скачать работу |
Методы формирования кадрового состава |
