Некоторые вопросы анализа деловых проблем
елить
доминирующие или не сравнимые и т. д. В итоге получаются группы лучших,
средних, худших альтернатив.
Конечно, использование формальных методов, экспертных оценок, ЭВМ
позволяет ЛПР глубже проанализировать возможные варианты решений, но всегда
для принятия качественного решения будет требоваться талант, интуиция, опыт
управленца, принимающего решение.
§2.4. Человеко-машинные способы анализа деловых проблем
настоящее время ЭВМ находят широкое применение во многих областях
человеческой деятельности, в том числе и при принятии решений. Самым
естественным образом на их долю достается выполнение таких функций, как
хранение и обработка больших массивов информации, выполнение трудоемких
расчетов при решении оптимизационных задач, наглядного представления
информации и т. д.
Особый интерес с точки зрения практики принятия решений для нас
представляет тот класс задач, который характеризуется следующими чертами:
• интересующие ЛПР экономические процессы практически не допускают
прямых натуральных экспериментов;
• имеется лишь частичная формализация проблемы, то есть качественное, не
количественное описание какой-то части проблемы;
• решение вырабатывается в результате неоднократного взаимодействия ЛПР и
ЭВМ.
Между ЛПР и ЭВМ осуществляется диалог в реальном масштабе времени с
непосредственным и оперативным обменом сообщениями в удобной для
пользователя форме. ЭВМ по заданной программе имитирует, воспроизводит
течение изучаемого процесса при нескольких вариантах управления, задаваемых
ЛПР, который анализирует и оценивает полученные результаты. При этом ЛПР
явно или неявно оценивает результаты по многим критериям и постепенно,
после нескольких попыток, определяет, в какой степени область возможных
решений допускает одновременное улучшение по многим критериям. В итоге ЛПР
приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. Такой
способ формирования решения обычно называют имитационным моделированием.
Как правило, имитационные модели сложны, имеют большую размерность, в них
много внешних переменных (то есть переменных, значения которых задаются
извне, а не исследователем). В таких моделях сразу могут рассматриваться
несколько аспектов проблемы (экологические, демографические,
производственные, транспортные и т. д.), могут быть блоки решений каких-то
оптимизационных задач, необходимые для модели базы данных, какие-то
дополнительные возможности. При насыщении имитационной модели совокупностью
программ, адекватно описывающих функционирование системы, позволяющих по
возможности решать какие-либо оптимизационные задачи и рассчитывать
последствия решений, получается эффективный рабочий инструмент для ЛПР. В
заключение, справедливости ради, надо отметить, что имитационное
моделирование, конечно, не претендует на абсолютное превосходство и
всесильность. Те вариантные расчеты, которые проводятся в рамках какой-либо
имитационной модели, позволяют оценить последствия только отдельных
решений, но не дают общей картины возможностей при значительном числе
допустимых решений. Поэтому ЛПР может остаться в неведении как по поводу
эффективности вариантов решений, так и по поводу полноты списка разумных,
представляющих интерес вариантов решений.
И еще один важный момент: ЭВМ — помощник, а не замена человека, человеко-
машинные процедуры не исключают принятия коллективных решений. Надо
отметить, что коллективное принятие решений, в отличие от определения
результирующих экспертных оценок, предполагает не только расчет результата
коллективной экспертизы, но и специальное обсуждение альтернатив, обмен
информацией, согласование противоположных мнений и т. д. Кроме того,
коллективные решения — окончательны, в то время результирующие экспертные
оценки — только база для принятия управленческих решений.
Глава III
НЕФОРМАЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
П
осле знакомства со всем материалом этого раздела давайте обсудим, в
достаточно произвольном порядке, те проблемы, которые раньше нельзя было
рассмотреть и обсудить.
Прежде всего зададимся вопросом о последствиях решений. Насколько это
важный вопрос и насколько неожиданными могут быть последствия принятых
решений, думаю, объяснять не надо. Всего лишь один пример: станок,
сделанный на экспорт, был выкрашен в зеленый цвет, и из-за этого заказчик
от него отказался, так как в его стране этот цвет — цвет траура. Конечно,
такой казус предусмотреть трудно, хотя в какой-то степени возможно (можно
проконсультироваться у специалистов по истории и культуре данной страны,
представить заказчику какие-либо наглядные материалы и т. д.)
Приведем список вопросов, которые в определенной мере могут
способствовать правильной и сознательной направленности мыслей на данном
этапе работы:
1. Что я выиграю при некотором решении, варианте решения (деньги, время,
уверенность, удовольствия и т. д.)?
2. Что я потеряю при таком решении (деньги, время и т. д.)?
3. Какие новые задачи встанут передо мной?
4. Какие обязанности у меня появятся?
5. Какая новая ситуация для меня возникнет?
6. Каковы положительные и отрицательные побочные действия
этого решения?
7. Принесу ли я пользу (или вред) другим?
8. Возникнут ли в результате данного решения новые проблемы?
9. Потребуются ли новые решения?
По возможности ответы надо сформулировать количественно. Надо принимать в
расчет (учитывать количественно) последствия аварий, срывов планов, риск,
которые связаны с данным решением (например, хотя бы оценочно надо
учитывать неблагоприятные метеоусловия).
[pic]
Рис. 3.1. Динамика насыщения рынка новым товаром (р — объем продаж,
I — время)
Выяснить последствия решения означает, по сути, сделать некоторый прогноз
будущей ситуации. Иногда удается математическими методами оценить тенденцию
развития, количественно описать протекание некоторого процесса в будущем.
Например, объем сбыта новых изделий часто описывается логистической кривой
(рис. 3.1).
Параметры этой модели k, b, с могут быть получены несколькими способами
(в частности, с помощью экспертных оценок или методами математической
статистики). Вообще экспертиза и создание сценариев, о чем речь шла выше,
органично соединяются с принятием решений и оцениванием последствий
принятых решений.
Полезно помнить об основных типах постановки задач принятия решений:
• выделение лучшей по какому-то критерию альтернативы;
• линейное упорядочение альтернатив;
• выделение упорядоченного или неупорядоченного подмножества лучших
(приемлемых) альтернатив;
• упорядоченное или неупорядоченное разбиение альтернатив на группы.
Последствия решений тесно связаны с теми критериями, по которым мы
оцениваем варианты этих решений. Подчеркнем, что критерия для выбора
критериев оценки нет, выбор критериев — процесс творческий и
неформализованный. Выбор критериев оценивания — очень важный этап работы,
поэтому его желательно проводить, объединив усилия компетентных
специалистов.
Перечислим некоторые существенные классы критериев, которые должны
попасть в поле зрения:
• технические критерии (пригодность, надежность, возможность
автоматизации, прочность и т. д.);
• технико-экономические (мощность, производительность, затраты времени,
срок окупаемости, инвестиции, энергоемкость, эксплуатационные расходы,
основные фонды, действенность рекламы и т. д.);
• эргономические критерии (безопасность, удобство в эксплуатации,
влияние на утомление и т. д.);
• социологические (жизненный уровень, возможность повышения
квалификации, государственная помощь, социальные условия труда и т. д.);
психологические (навыки руководства, персональные особенности,
поведение в коллективе и другие);
• эстетические критерии (привлекательность, узнаваемость,
целесообразность и другие);
• социальные критерии (юридические нормы, человеческий фактор,
политические последствия и другие).
В случае принятия решений, связанных с научной деятельностью и
прикладными исследованиями, добавляются такие критерии, как:
• принципиальная важность ожидаемых научных результатов;
• прикладная важность проводимых исследований;
• возможность быстрой передачи ожидаемых результатов в практическое
использование; сравнение с мировым уровнем работ в данной области
и некоторые другие критерии в зависимости от конкретной задачи.
Если же идет какая-то производственная работа, то заботиться в первую
очередь надо о следующих четырех факторах:
• время выполнения работы;
• себестоимость работы;
• фронт работы в следующий момент, то есть надо заботиться о том, чтобы
не возникали узкие места и простои;
• качество работы.
При коллективном поиске критериев, как и при коллективном принятии
решений, важно, чтобы советчики в первую очередь говорили не о том, какой
критерий выбрать (какое решение принять), а о том, какие вообще критерии
(решения) пригодны и полезны в данном случае. Надо прежде всего составить
достаточно полный список возможностей. И только потом приступить к выбору
критериев и решений.
Далее целесообразно проводить оценивание с использованием какой-либо
шкалы оценивания, соответствующей данному критерию (точные оценки,
приближенные оценки, относительные оценки, очки или баллы, словесные
оценки, возможно, с использова
| |  скачать работу |
Некоторые вопросы анализа деловых проблем |
