Организационная структура предприятия, ее реорганизация
ё слабые и сильные стороны, выяснить,
какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные
элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является
оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные
процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный
контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют
выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и
окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который
необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что
является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура
больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных
изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько
специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает
определённый этап развития организации. И, наконец, структура,
зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше занимает места в проектах
организации.
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном
подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную
структуру управления должен предусматривать:
. Систематический анализ функционирования организации и её среды с
целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на
сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих
иные сферы экономической деятельности;
. Разработку генерального плана совершенствования организационной
структуры;
. Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально
простые и конкретные предложения по изменению;
. Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение
незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем
изменения крупного характера;
. Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что
позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно,
усилит их ответственность за намеченные перемены.
Внутренняя и внешняя среда организации
Целостность организации и ее открытость как системы обусловливают
четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от
внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную
степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.
Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в
той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды
организации относятся:
. структуры (производства, управления),
. цели и задачи управления,
. технологии,
. люди.
Структуры организации определяются логическим и количественным
соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость
организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных,
числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также
взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов
управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые.
Управляемость, кроме того, зависит и от технологии. Технология – это
любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого
входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в
выходящие.
Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации —
инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия
жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы
производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и
организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям,
их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.
Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей,
которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и
ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его
индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и
др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих
факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе
определяют поведение работников и успешность деятельности организации (рис.
2).
Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по
поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности
приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.
Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность
деятельности.
Организационная культура помогает решить задачи:
. координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и
правил поведения;
. мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла
выполняемой работы;
. профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других
предприятий;
. привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на
рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и
в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя
имеющиеся сильные стороны.
В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной
направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется
соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре,
осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о
стратегической адекватности внутрифирменной культуры.
SWOT-метод изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон
организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны
окружения.
Таблица 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия.
|Факторы внутренней среды |Оценка качества|Важность |
| |5 |4 |3 |2 |1 |Высш|Сред|Низ |
| | | | | | |ая |няя |шая |
|1. МАРКЕТИНГ: | | | | | | | | |
|1.1. Известность компании на рынке |+ | | | | | |+ | |
|1.2. Доля рынка | | |+ | | | |+ | |
|1.3. Репутация в отношении качества | | |+ | | |+ | | |
|1.4. Репутация в отношении | | | | |+ |+ | | |
|обслуживания | | | | | | | | |
|1.5. Реклама | | | |+ | |+ | | |
|1.6. Эффективность продаж | | | |+ | | |+ | |
|1.7. Эффективность НИОКР | | | | |+ | | |+ |
|1.8. Месторасположение | | | | |+ | | |+ |
|2. ФИНАНСЫ: | | | | | | | | |
|2.1. Стоимость капитала | | | | |+ |+ | | |
|2.2. Доступность капитальных ресурсов | | | |+ | | | |+ |
|2.3. Доходность капитала | | |+ | | | | |+ |
|2.4. Финансовая стабильность | |+ | | | |+ | | |
|3. ПРОИЗВОДСТВО: | | | | | | | | |
|3.1. Современное оборудование | |+ | | | | |+ | |
|3.2. Удовлетворение покупательского | | | | |+ |+ | | |
|спроса | | | | | | | | |
|3.3. Соблюдение сроков поставок | |+ | | | | |+ | |
|3.4. Ассортимент продукции | | | | |+ |+ | | |
|3.5. Затраты на производство | | | |+ | | | |+ |
|3.6. Технический уровень производства | | |+ | | | | |+ |
|4. ОРГАНИЗАЦИЯ: | | | | | | | | |
|4.1. Квалификация руководства | | | |+ | | |+ | |
|4.2. Малый штат сотрудников | | | | |+ | |+ | |
|4.3. Квалификация и способности | | | |+ | |+ | | |
|менеджеров | | | | | | | | |
|4.4. Реакция на изменение рыночной | | | |+ | | |+ | |
|ситуации | | | | | | | | |
|4.5. Преданность работе сотрудников | | |+ | | | | |+ |
|4.6. Инициативность руководства | |+ | | | | |+ | |
|4.7. Оперативность принятия решений | | |+ | | |+ | | |
Таблица 3. Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «СКЦ»
| |Оценка качества |
| |Очень |Слабое |Нейтрально|Сильное|Очень |
| |слабое | |е | |сильное |
|Важность|Высшая |1.4., 2.1.,|1.5., 4.3 |1.3., 4.7.|2.4. | |
| | |3.2., 3.4. | | | | |
| |Средняя|4.2. |1.6., |1.2. |3.1.,3.|1.1. |
| | | |4.1., 4.4.| |3., | |
| | | | | |4.6. | |
| |Низшая |1.7, 1.8 |2.2., 3.5.|2.3.,3.6.,| | |
| | | | |4.5. | | |
Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые
стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что с
| |  скачать работу |
Организационная структура предприятия, ее реорганизация |
