Организационные формы управления инновационной деятельностью
сложно объяснить логически. Приведенные данные
свидетельствуют, что в ответах на вопрос о необходимости изменений в
управлении нововведениями и в том, насколько значительными должны быть эти
изменения, не просматривается зависимости вариантов ответов от динамики
инвестиций МП. Распределение ответов носит, скорее, случайный характер, в
большей мере отражая тот факт, что выраженное мнение зачастую означает
отсутствие какой-либо определенной позиции в отношении проблем управления и
управленческих новаций.
Тем не менее, определенное единство было проявлено респондентами в
ответе на вопрос об источниках управленческих инноваций.
Поскольку инновационный процесс обеспечивает последовательные
преобразования нововведения от момента его зарождения в виде общей идеи до
того момента, когда оно становится по сути новым элементом организации и
переходит в режим функционирования, изменения в управлении могут коснуться
любой стадии инновационного процесса.
Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную
структуру. Чаще всего он складывается из нескольких (по числу нововведений)
относительно самостоятельных инновационных циклов. Каждый из этих циклов
проходит в данный момент времени свою определенную стадию, обеспечивая
продвижение от концепции новой деятельности, через проблемный анализ,
разработку инновационной стратегии, появление инновационных замыслов (или
идей) до конкретных планов реализации нововведения.
Развитие организации является управляемым процессом, и в ходе этого
управления возникают и разрешаются два основных вопроса: ЧТО подлежит
изменению, и КАК это изменение осуществить. Ответ на первый вопрос, то есть
выбор направления преобразований, происходит в результате проблемного
анализа деятельности и формирования инновационной стратегии. Собственно
нововведение, даже на уровне принципиальной идеи, дает ответ на второй
вопрос, то есть конкретизирует способ изменения.
Генерация идей - этап исключительно творческий. Невозможно сказать
заранее, когда и откуда появится нужная и интересная идея. Она может
появиться внутри организации, а может быть позаимствована извне. Результаты
исследования показывают, что для подавляющего большинства опрошенных
руководителей толчок к нововведениям в сфере управления на их предприятии
могут дать именно собственные идеи (на этот источник указали в 76%
случаев).
С большим отрывом за ними следуют источники, составившие вторую
группу:
. участие в выставках, конференциях, семинарах (36%);
. опыт конкурентов или аналогичных предприятий (30%);
. идеи подчиненных (27%);
. обучение (25%).
Третья группа включает следующие источники:
. поставщики или потребители (21%);
. специальная литература по управлению (17%);
. средства массовой информации (14%).
Явно выраженная ориентация на собственные силы, на внутренние
источники идей, в сочетании со столь же явно выраженной недостаточной
готовностью к нововведениям, низкой заинтересованностью в них
свидетельствуют о некоторой противоречивости позиции респондентов. Для того
чтобы эти внутренние источники задействовать, могут понадобиться
специальные усилия, создание особых условий на предприятии. В то же время
внимание к проблемам совершенствования системы управления инновациями,
выраженное респондентами, можно оценить как недостаточное для достижения
этих целей.
Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к
требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к
выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная
конкурентная среда, соответствующие организационные структуры. Негативное
воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка, нехватка
финансовых и материальных ресурсов, производственные и коммерческие
проблемы.
Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают её
от традиционной производственной деятельности:
V малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации
компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи;
V необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения финансовых
показателей подразделений, занимающихся традиционной производственной
деятельностью;
V использование критериев оценки инновационной деятельности, отличных от
традиционных. Например, критерий “годовой прирост прибыли“ неприемлем,
поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе (3-4 года)
может не давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает;
V систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет
высвободить ресурсы для работы над новым;
V отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и
инвестициям в течение продолжительного времени;
правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат
средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов.
Менеджмент на промышленном предприятии
Научно-технический прогресс определяет все стороны функционирования
предприятия. Поэтому одной из главных задач является выработка научно-
технической политики, которая смогла бы обеспечить повышение эффективности
производства за счет создания и выпуска продукции, отвечающей потребностям
рынка.
Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для
удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную,
технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку
производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и
внесение корректив в эти виды деятельности. Сущность инновационного
менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении
единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой
продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении
инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся
инновационной деятельностью. Главная цель инновационного менеджмента -
разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого
ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб
предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства,
поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления
и подготовка соответствующих специалистов.
Сфера сбыта также является элементом инновационной деятельности и
принимает непосредственное участие в определении направлений инновационной
политики и требований к качеству новой продукции. Если инновация
ориентирована лишь на сферу производства, а не на сбыт, то такая инновация
крайне рискованна для предприятия. Поэтому инновационный менеджмент можно
рассматривать как часть маркетинговой деятельности. Научно-технические
подразделения предприятия взаимодействуют со службами маркетинга по
преобразованию импульсов, исходящих от потребителей, в конкретную новую
продукцию.
Определяя пути развития предприятия, следует выяснить необходимость
проведения НИОКР собственными силами, либо привлечь сторонние организации
или приобрести лицензию. Хотя инновационная деятельность не дает отдачу в
ближайшей перспективе, необходимо иметь в виду и предполагаемую чистую
прибыль в более отдаленной перспективе. Наличие альтернативных вариантов в
инновационной деятельности предопределяет неопределенность результата. При
этом, чем радикальнее нововведение, тем больше степень неопределенности, а
внедряемая на предприятии новая технология оказывает большее влияние на его
деятельность, чем новый продукт.
Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности. Рис
1.
[pic]
Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области
исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем
перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно
рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.
1. Исследование рынка для новых продуктов: потребностей, емкость рынка,
эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтение
потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его
поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и
взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами. Выбор
целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификации, а также
стратегии продвижения продукта к потребителям.
2. Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового
продукта: на этой основе принятие решений о размере и характере
создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме
капиталовложений, методах амортизации специального технологического
оборудования, о выборе между покупкой или арендой оборудования, типов и
сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их
переквалификации.
3. Определение способов продажи нового продукта: выбор посредников того или
иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые
предприятия.
4. Исследование конъюнктуры рынков ресурсов: материалов, комплектующих
изделий, полуфабрикатов, необходимых для производства и продажи нового
продукта, с целью выяснения доступности этих ресурсов, прогнозирование
меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения,
удорожания ресурсов.
5. Нахождение субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового
продукта комплектующих изделий, оборудования оснастки (при необходимости
– изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков:
включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в
па
| |  скачать работу |
Организационные формы управления инновационной деятельностью |
