Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Организация стратегического контроля

раждение   несправедливо,    то    их
производительность в будущем может упасть.
       На  предприятии   контрольные   функции   осуществляют   руководители
различных уровней.
       Например, в ЗАО  “Спецстроитель”  (занимается  строительством  жилого
фонда)  контроль  за  рабочими  осуществляет  мастер,  контроль  за  работой
мастеров - прораб.  За  соблюдением  правил  техники   безопасности   следит
инженер  по  технике  безопасности.  Обеспечение  объектов   энергоресурсами
контролирует  главный  энергетик.   Контроль  за  финансовыми   результатами
предприятия осуществляется главным бухгалтером.
       Структуа ЗАО “Спецстроитель” показана в приложении 7.



                            Глава 3. Контроллинг


                          3.1. Понятие контроллинга

       Для  того,  чтобы  предприятие  имело  возможность  добиться  крупных
успехов и признания  на  рынке,  необходимо  внедрять  в  практику  наиболее
передовые, прогрессивные методы работы.  К  числу  таких  инноваций  следует
отнести практику внедрения контроллинга.
       Контроллинг выступает как система обеспечения  выживаемости  фирмы  в
краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –  на
поддержание   гармоничных   отношений   с   окружающей   средой.   Появление
контроллинга  связано   с   усложнением   ситуации   на   рынке,   усилением
конкуренции,  необходимостью  учета  социальных  и  экономических  факторов.
Контроллинг  –   совокупность   методов   оперативного   и   стратегического
менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля  на  качественно  новом
этапе   развития   рынка,   единая   система   направления   на   достижение
стратегических целей компании.
       Основная концепция контроллинга включает:
       1.Определение  целей.  В  основе  контроллинга  лежит  стратегическое
планирование,  предвидение  реального  положения  предприятия  на  рынке  на
перспективу,  согласование  оперативного  и   стратегического   менеджмента.
Менеджер обязан:
определить философию фирмы, ее имидж, миссию;
установить   конкретные   цели,   качественные   показатели    (доходы    на
инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).
       Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю  деятельность
предприятия на перспективу, установить будущие изменения  его  обстоятельств
перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнение ликвидности,  добиться
выполнения запланированных показателей.  Оперативный  контроллинг  необходим
для  трансформации  стратегического  планирования  в  оперативную  программу
действия.
       1.Управление целями – это:
поиск "узких мест" в работе фирмы;
       анализ отклонений от намеченной стратегической программы;
Система контроллинга интегрирует  учет,  планирование,  маркетинг  в  единую
самоуправляемую систему. В  ней  четко  определяются  цели  фирмы,  принципы
управления, способы  их  реализации.  Контроллинг  направлен  на  устранение
узких мест в  работе  компании,  ориентацию  на  будущее  в  соответствии  с
фиксированными  в ее миссии целями,  на  достижение  конкретных  результатов
бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и  стратегического
менеджмента

своевременная корректировка целей в соответствии  с  изменениями  на  рынке.
Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и  фактических
показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.
       2.Достижение    целей    обеспечивается    эффективным    оперативным
менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и  внедрением
инноваций, планированием, ориентированным на будущее.
       Контроллинг   подразделяется   на   стратегический   и    технический
(оперативный). В  задачи  оперативного  контроллинга  входит  учет,  анализ,
планирование и управление  результатами  деятельности  фирмы,  осуществление
контроля,  выявление  и  устранение  текущих  трудностей,  совершенствование
мотивации коллектива для повышения результатов деятельности.  В  его  рамках
осуществляется один из  основных  принципов  рационального  ведения  дела  –
проверка работы каждого подразделения по соотношению " прибыль  –  затраты".
Стратегический контроллинг включает в себя  формулировку  целей,  управление
ими и достижение поставленных целей.
       Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного
контроля. Поскольку  в  рамках  менеджмента  соизмерение  каждого  рыночного
действия  предприятия,  работа  любого  его  подразделения  оценивается   по
полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.
       Под  бюджетом  подразумевают  планы  будущих  периодов   в   денежном
выражении.  Скажем,  фирма  планирует  открыть  новый   филиал.   Реализация
намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой  связи  действий  в
денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов  на  помещения,
численность и  затраты  на  персонал,  предполагаемый  доход  и  т.  д.  Как
известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом,  с  разбивкой  его
по  отдельным  подразделениям.   Поэтому   менеджер   получает   возможность
проверять  бюджеты  различных  звеньев  на  предмет  их  соответствия  общей
стратегии развития. В  рамках  системы  бюджетного  контроля  сопоставляется
реальный уровень  издержек  и  результатов  с  плановым.  Верхний  и  нижний
пределы расходов и других  показателей  устанавливаются  для  конкретных  их
видов – оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и  т.  д.
Бюджет обычно  составляется  на  год,  фактические  расходы  сравниваются  с
установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц.
        Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:
подготовка  бюджета  для  каждого  подразделения  и   соединение   отдельных
бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;
фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;
сравнение бюджетных и реальных расходов;
выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;
принятие энергичных мер для приведение текущих результатов в соответствие  с
бюджетом.
        Система бюджетного контроля должна:
всецело поддерживаться руководством фирмы;
иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;
быть своевременно подготовлена;
включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
быть гибкой и изменяться в соответствии с  условиями  внешней  и  внутренней
среды фирмы;
быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.
       Бюджетный контроль наиболее  эффективен,  когда  бюджет  составляется
менеджерами, ответственными за контроль  над  расходами.  При  сопоставлении
реальных расходов по любой статье с  бюджетными,  практически  всегда  имеют
место  отклонения,  поскольку  бюджет  является  прогнозируемой   величиной.
Незначительное  отклонение  обычно   игнорируются,   но   когда   отклонения
превышают  установленный  уровень,   это   становится   предметом   анализа.
Бюджетный отчет составляется регулярно и  содержит  сопоставимые  показатели
реальных  и  бюджетных  величин.  При  этом  отчет  не  следует  перегружать
излишней информацией.
       Обычно наиболее  сложным  является  принятие  решений  по  устранению
выявленных   недостатков.   Поскольку   составление   бюджета   предшествует
планируемому периоду,  то  изменение  внутри  фирмы  и  деловой  среды,  как
правило, требует соответствующих поправок  к  нему.  Скажем,  неожиданные  и
существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное  для
российской практики) влечет за собой значительные  изменения  в  расходах  и
доходах компании. Естественно, что такого рода  трансформации  отражаются  в
бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет  некорректно.
Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.
       Менеджеры призваны  периодически  пересматривать  бюджетные  планы  и
методы  работы,  выявлять  сферы  деятельности  с  высокими  издержками.   В
зависимости от  рода  деятельности  формируются  и  функциональные  бюджеты:
бюджеты оказанных услуг, капитальные бюджеты, бюджеты наличных средств и  т.
п.

         3.2. Значение контроллинга в деятельности и развитии фирмы

       Для  внедрения  и  обеспечения  надежного  функционирования   системы
контроллинга  менеджеру  необходима  постоянная  оперативная  информация   о
реальных затратах на производство и  реализацию  продукции,  услуг,  каждого
конкретного их  вида,  точные  калькуляции  услуг,  в  которые  внесены  все
непосредственные  затраты  на  их  обеспечение.  Отметим,  что  традиционное
ценообразование,   опирающееся    на    калькуляцию    полной    фактической
себестоимости  продукта,  сейчас  все  более  отходит  на  второй  план,   а
преобладает оценка, сколько клиент хочет и  может  заплатить  за  товар  или
услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел  цены,  при  котором
определяются  затраты,  минимально  необходимые  для  покрытия   собственных
затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные  фирмы
ведут    финансовую    бухгалтерию,    регламентируемую    государством    и
предназначенную  для   государства,   банков,   инвесторов   и   кредиторов.
Внутренний учет (управленческий, производственный и  т.  д.)  необходим  для
более  эффективного   менеджмента,   характер   которого   определяет   само
предприятие.  В  России  пока  лишь  формируется  основа  для  контроллинга.
Национальные бухгалтерские стандарты еще  не  разработаны,  хотя  российские
фирмы  получили  относительную   экономическую   свободу   для   организации
внутренней  бухгалтерии.  Тем  не  менее,  глубокое  изучение  и   внедрение
контроллинга сегодня необходимо по следующим соображениям:
       1.Анализ возникающих  проблем  управления  на  Западе,  
Пред.678910
скачать работу

Организация стратегического контроля

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ