Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Организация стратегического контроля

проблем может  быть  любая
переменная величина и что  вклад  в  отклонения  полученных  результатов  от
желаемых может давать  сочетания  различных  факторов.  Естественно  поэтому
менеджер не может  выбрать  какое-то  одно  корректирующее  действие  только
потому, что оно решает только что возникшую проблему.  Прежде,  чем  выбрать
корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к  данной
проблеме,  внутренние   переменные   и   их   взаимосвязи.   Поскольку   все
подразделения организации так или иначе связаны между собой,  любое  крупное
изменение в одном из них  затронет  всю  организацию.  Вот  почему  менеджер
должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие  не
создаст дополнительных трудностей, но  поможет  их  разрешить.  Кроме  того,
хотя временами это может  быть  очень  трудно,  опытный  менеджер  старается
избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества,  однако,
в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

       Поведенческие аспекты контроля.
       Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем,  и  всех
других  стадий  управления.  Поэтому  при  разработке   процедуры   контроля
менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
       Конечно,  то  обстоятельство,  что  контроль  оказывает   сильное   и
непосредственное воздействие  на  поведение,  не  должно  вызывать  никакого
удивления.  Менеджеры  часто  намеренно  делают  процесс  контроля  нарочито
видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и  заставить  их
направить свои усилия на достижение целей организации.
       К сожалению, хотя большинство менеджеров  хорошо  знают  о  том,  что
процесс  контроля  может  быть  использован  для   оказания   положительного
воздействия на поведение  сотрудников,  некоторые  забывают  о  возможностях
контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.  Эти  негативные
явления часто являются побочными результатами наглядности  действия  системы
контроля.
       Сотрудники организации обычно знают, что для оценки  результативности
их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они  знают,
что их ошибки и  достижения  в  тех  областях,  где  руководство  установило
стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля.  Послужит
со  всей  очевидностью  основанием  для   распределения   вознаграждений   и
наказаний. Поэтому, если сказать, что  подчиненные  обычно  делают  то,  что
начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
       Контроль  часто  оказывает  сильное  влияние  на  поведение  системы.
Неудачно  спроектированные  системы   контроля   могут   сделать   поведение
работников  ориентированным  на  них,   т.е.   люди   будут   стремиться   к
удовлетворению требований контроля, а не к  достижению  поставленных  целей.
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
       Проблем, возникающих вследствие воздействия системы  контроля,  можно
избежать, задавая осмысленные приемлемые  стандарты  контроля,  устанавливая
двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые  стандарты  контроля,
избегая излишнего контроля, а  также  вознаграждая  за  достижение  заданных
стандартов контроля.


              2.2.Информационно-управляющие системы в контроле.

       Среди функций управления  наиболее  явно  взаимосвязаны  между  собой
функции планирования и контроля.  Для  планирования  и  контроля  необходима
своевременная, конкретная, точная информация,  эффективная  по  отношению  к
затратам на ее получение.
       Большая часть информации, на основании которой ежедневно  принимаются
решения,   получается   неформальным   путем.   Управляющий    общается    с
подчиненными,  разговаривает  с  коллегами  и  клиентами,  читает  газеты  и
периодические издания. Из этих источников  он  узнает  много  полезного,  но
этой информации не достаточно для  принятия  решений  по  управлению  делами
даже  маленькой   организации.   Количество   информации,   появляющейся   в
результате деятельности организации и имеющей влияние на успех ведения  дел,
а также скорость, с которой эта информация  изменяется,  делает  необходимым
для руководства необходимым применение формальных методов сбора и  обработки
информации.
       Количество информации и возникающие при управлении  проблемы  заметно
увеличиваются с  ростом  размеров  организации.   Однако  даже  относительно
маленькая  организация   должна   перерабатывать   гораздо   больший   объем
информации, чем это  обычно  кажется.  Фирма  может  иметь  дело  с  сотнями
различных  поставщиков  и  отрабатывать  тысячи  заказов  в   год.   Текущие
инвентарные  ведомости  могут  содержать  несколько  сот   различных   видов
товаров, причем количество  каждого  товара  может  постоянно  изменяться  и
должно  контролироваться.  Кроме  того,  ежегодно  с  клиентами  заключаются
десятки  тысяч  сделок,  в  результате  чего  изменяется  величина  товарных
запасов и наличных денег. Имеется кроме этого  информация  о  внешней  среде
предприятия: это  законы,  торговые  правила,  правительственные  документы,
действия конкурентов и т. д. Таким  образом,  администрация  даже  небольшой
фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации  в  год.  Поток
же информации в действительно  большой  организации  с  большим  количеством
служащих, тысячами различных товаров  и  огромными  оборотными  фондами  уже
является непостижимым.
       То множество конкретных  видов  деятельности,  о  которых  необходима
информация, является лишь верхушкой айсберга. В  большинстве  случаев  здесь
проблем не  возникает.  Настоящие  трудности  появляются  при  необходимости
следить  за  изменениями  ситуации.  Ресурсы  любой  организации   постоянно
находятся в состоянии движения. В любой момент  времени  в  наличии  имеется
большее или меньшее количество товарных запасов, наличных  денег,  приходных
и расходных счетов.  Организация  увольняет  работников  и  нанимает  новых.
Освоение новой технологии может привести к  изменению  скорости,  с  которой
потребляется сырье и выпускается годовая продукция.  Если  и  внешняя  среда
изменчива, то жизненно важные для организации события  могут  происходить  с
ошеломляющей скоростью. И  если  администрация  вовремя  не  будет  получать
информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.
       Справиться с этим потоком информации так, чтобы  администрация  могла
принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - в  этом  и
состоит цель информационно-управляющей системы.


       2.3. Стратегический контроль функционирования и развития фирмы

       Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой  каждого
сотрудника предприятия и всей  команды  в  целом  является  важной  функцией
управления в  любой  организации,  независимо  от  форм  собственности.  Без
налаженного  контроля   невозможно   добиться   скоординированных   действий
коллектива  в  реализации  миссии  фирмы  и  ее   перспективной   программы,
организации четкого взаимодействия всех работников.
       Поведение людей, естественно, не  единственный  фактор,  определяющий
эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою  истинную
задачу, т.е. обеспечить достижение целей  организации,  он  должен  обладать
несколькими важными свойствами.
       Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,
нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок,  прост  и
экономичен.
       Если  у  подчиненного  возникают  какие-либо  проблемы   с   системой
контроля, то  у  него  должна  быть  возможность  открыто  обсудить  их,  не
опасаясь,   что   руководство   обидится   на   это.   Любой   руководитель,
осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со  своими
подчиненными, какие  значения  ожидаемых  результатов  будут  применяться  в
качестве стандартов в  каждой  области  контроля.  Подобное  общение  должно
увеличить  вероятность  того,  что  работники  точно  поймут  истинную  цель
контроля  и  помогут  установить  скрытые  упущения  в   системе   контроля,
неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы.
       Руководство не должно перегружать своих  подчиненных  многочисленными
формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание,  и  приведет  к
полному беспорядку и краху. Кроме того,  контролеры-руководители  не  должны
проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе,  по  понятным
причинам, это может просто раздражать.
       При разработке мер контроля  важно  принять  во  внимание  мотивацию.
Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что  точно  говорит
работникам, чего же ждет от них организация. Однако  согласно  мотивационной
теории ожидания, можно мотивировать людей на работу  для  достижения  только
тех целей, которые  они  склонны  считать  реальными.  Таким  образом,  если
стандарт воспринимается как нереальный  или  несправедливо  высокий,  то  он
может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт  установлен  на
столь низком уровне, что достичь  его  не  составляет  никакого  труда,  это
обстоятельство  может  оказывать  демотивирующее  воздействие  на  людей   с
высоким уровнем  потребностей  в  достижении  высоких  результатов.  Хороший
менеджер чувствует разницу  в  потребностях  и  возможностях  подчиненных  и
устанавливает стандарты с учетом этих различий.
       Если   руководство   организации   хочет,   чтобы   сотрудники   были
мотивированы на  полную  самоотдачу  в  интересах  организации,  оно  должно
справедливо  вознаграждать  их  за   достижение   установленных   стандартов
результативности. Согласно теории  ожидания  существует  четкая  взаимосвязь
между результативностью и вознаграждением. Если работники не  ощущают  такой
связи   или   чувствуют,   что   вознаг
12345След.
скачать работу

Организация стратегического контроля

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ