Организация управления проектами
графики работ, что требует
дополнительных затрат времени, средств, технологических мощностей».
Подобные ситуации привели к осознанию необходимости внедрения
автоматизированной системы управления проектами (АСУП). При этом АСУП
должна позволять не только управлять выполнением отдельного проекта:
сроками выполнения работ, использованием ресурсов на выполнение различных
работ и т.д. Система должна обеспечивать координацию работ по всем проектам
с учетом их приоритетности, общий анализ распределения ресурсов, бюджета,
фиксацию фактически понесенных затрат. Учитывая сложность поставленной
задачи, специалисты ММПП «Салют» произвели анализ рынка систем управления
проектами. В качестве основных критериев выбора программного обеспечения
рассматривались модульность системы с точки зрения уровней управления,
возможность построения единой структуры проектов предприятия и
многоуровневого анализа информации в рамках данной структуры, а также
наличия треннинговых курсов и опыта внедрения АСУП у Российского
представителя поставщика программного обеспечения. В результате было
выбрано программное обеспечение фирмы Primavera Systems, Inc., а в качестве
внедряющей компании – ее представитель в России – компания «ПМСОФТ». И в
марте этого года совместными усилиями специалистов ММПП «Салют» и «ПМСОФТ»
начался первый этап работ по внедрению АСУП. Основной задачей первого этапа
является проведение предварительного обследования и разработка прототипа
системы управления проектами, который позволит оценить степень решения
поставленных задач и объем работ по внедрению системы в целом.
1.4 Формирование команды.
Понятие команды проекта
Для управления любым проектом на период его существования создается
специфическая временная организационная структура, возглавляемая
руководителем проекта.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов
высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для
эффективного достижения целей проекта.
С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание
определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и
нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь
единой цели и философии управления проектом.
Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта
целесообразна рассматривать в логической последовательности: цель проекта,
система управления, команда проекта, культура проекта.
Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной
долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой
характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее
деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и
быстрое реагирование на требования внешней среды.
Стадии жизненного цикла команды
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой
жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:
. формирование,
. срабатываемость,
. функционирование,
. реорганизацию,
. расформирование.
Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды
друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности,
определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и
определяются пути и принципы их достижения.
Срабатываемость (психологическая напряженность) – внутри команды идет
процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются
роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается
психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая
стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.
Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная
стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный
процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач,
общения в различных рабочих ситуациях.
Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или
качественном составах команды, либо состоянии проекта.
Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта
расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.
Проблемы формирования проектной команды
Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей
процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически
совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно,
чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды.
При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-
Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к
взаимодействию друг с другом.
Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие
менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как
проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по
пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о
ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более
участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в
безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь
ключевых ролей в проекте следующим образом:
Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется
вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов;
умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее
применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким
человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако,
в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды,
направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым
обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может
иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но
главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно
важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном
решении.
Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя
особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне
кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" -
человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать
новые решения технических задач.
Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической
точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда
могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек
поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения
оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии
отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых
средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было
задумано.
Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в
практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет
принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает
законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей
предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и
недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который
работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно,
любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но
сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают
необходимой широтой кругозора.
Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках
проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить
взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного
настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль
"дипломата".
Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из
участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта
роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую
испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника
начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".
Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых
идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы,
налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и
проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека
"уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК,
свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой
другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты
по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным"
способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после
чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических
процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связ
| |  скачать работу |
Организация управления проектами |
