Организация управления проектами
|1 |1 |
|завтраком | | |
Вероятностные оценки
Точность оценок зависит от уровня неопределенности проекта.
Неопределенность заставляет пользоваться кривой вероятности. Чем выше риск,
тем шире распределение. Оценки бывают оптимистичными, наиболее вероятными и
пессимистичными.
Рисунок 2. Кривая распределения вероятности
Выявление отношений и зависимостей
Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта.
Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке. Например, при
строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся
стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное
взаимоотношение. Другие работы не связаны друг с другом. Строительство бани
не зависит от разбивки огорода. Эти две работы имеют независимые или
параллельные отношения.
В таблице выше перечислены работы нашего суперпроекта. При ближайшем
рассмотрении видно, что одни работы должны следовать за другими. Нельзя
“сварить яйцо”, не “наполнив водой кастрюльку” и не “вскипятив воду”.
Логический анализ перечисленных работ позволяет выявить две
последовательности следования работ друг за другом.
Нарезать хлеб – Поджарить хлеб – Намазать хлеб маслом
Налить воду в кастрюльку – Вскипятить воду – Сварить яйцо
Обе эти последовательности должны быть выполнены до работы “отнести
накрытый поднос в спальню”.
Оставшиеся работы – “налить апельсиновый сок”, “расставить тарелки и
приборы” могут быть выполнены в любое время, при условии, что будут
завершены до выполнения работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Теперь
мы можем представить наш суперпроект в следующем виде.
Рисунок 3. Последовательность работ по “суперпроекту”.
Итак, работы изображены в виде блоков времени, длина которых
пропорциональна оценочной продолжительности выполнения работы. Видно, что
всю работу можно выполнить за девять минут.
Некоторые работы имеют запас времени (они называются работами с
резервом времени или плавающими работами). Резерв времени на рисунке
показан пунктирными линиями. Последовательность “Налить воду – вскипятить
воду – сварить яйцо – отнести в спальню” не имеет запаса времени, не может
“плавать” по временной шкале и поэтому называется критическим путем
проекта. Если любая работа этой последовательности продлится дольше
запланированного времени, то сдвинется весь срок выполнения проекта.
Выявление ограничений
После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены
взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей
проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода:
Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в
распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по
времени.
Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная
организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и
испытательные сооружения.
Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в
срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные
“пороговые” ресурсы.
Вернемся к нашему суперпроекту. Какое влияние на наш прекрасный план
оказывают ресурсы?
Рисунок 4. Оценка трудозатрат по “суперпроекту”
Каждая из четырех работ, запланированных в начале, (налить сок,
нарезать хлеб, наполнить водой кастрюльку, накрыть поднос) потребляет
трудовые ресурсы. Из приведенной выше схемы видно(рисунок 4), что у нас
возникает проблема с ресурсами, поскольку, по определению, в нашем
распоряжении находится только один трудовой ресурс, а нам надо бы иметь не
меньше четырех человек.
Однако проблема с трудовыми ресурсами может быть легко решена, если
учесть, что некоторые работы имеют резерв времени и их можно сдвинуть.
Таким образом, у нас получается план, представленный ниже.
Рисунок 5. Оптимизация трудозатрат по “суперпроекту”.
Все, что нам необходимо было сделать, это сдвинуть приготовление тоста
на 1 минуту и использовать время поджаривания хлеба и кипячения воды для
того, чтобы налить в стакан сок и накрыть поднос.
Выбор варианта
Какой же вариант выбрать? Ограниченный по времени или ресурсам? Выбор не
всегда легок, особенно в крупных и сложных проектах. Иной вариант можно
выбрать только с использование специального программного обеспечения.
Если мы еще раз взглянем на наш проект, то увидим, что он не выдерживает
критики с точки зрения “высокого качества”. К тому моменту, когда яйцо
сварится, тост уже остынет. Наш план необходимо оптимизировать, обеспечив,
чтобы к моменту готовности яйца тост оставался горячим. Такой проект
показан на следующем рисунке.
Рисунок 12. Оптимизация “суперпроекта” по качеству
Как мы видим разработка даже такого простого проекта, выливается в
довольно сложную проблему, со множеством данных и операций над ними.
В реальной жизни, разработка проектов например, инвестиционного
требует в сотни раз большего объема вычислений. Требуется не один день, а
то и месяцев для составления и доводки мероприятий, причем целой группой
квалифицированных специалистов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении хотелось бы отметить, что в мировой практике разработка
проектов основанная на научных методах поставлена на поток. Множество
примеров мы можем увидеть в СМИ. Как уже отмечалось ранее новый
качественный скачек дает применение современных компьютерных систем,
позволяющих автоматизировать не только разработку документации проекта, но
и также производить мониторинг процесса воплощения проекта в жизнь.
Но есть положительные сдвиги в этой отрасли экономической мысли и в
нашей стране. Например на Московском машиностроительном производственном
предприятии «Салют» началось внедрение системы управления проектами.
На Пермском предприятии ОАО «Протон – ПМ» также уже два года
действует новая компьютерная система учета и хранения, а также движения в
производственном цикле узлов. Она уже приносит свои плоды. Увеличилась
эффективность управления производством, она позволяет правильно
рассчитывать срок поступления комплектующих на сборку, т.е. более правильно
и с наибольшей эффективностью устанавливать производственное задание цехам.
Это позволило дополнительно разместить заказ на изготовление и сборку
некоторых узлов для газоперекачивающих установок. Что соответственно
повысило прибыль предприятия.
Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью
управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью
повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители
необходимость использования формализованных методов управления проектами
все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной
станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной
электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное
производство реализация проектов составляет значительную часть
деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет
более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать
инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски,
оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных
ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать
фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ,
накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных
проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из
важнейших компонент всей системы управления организацией.
Идеальной программы для автоматизации управления проектами,
удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует.
Важным условием правильного выбора системы управления проектами
является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и
разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам
необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы
определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы
управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно
спланировано.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Ресурсы интернет:
1. www.project.narod.ru – управление проектами.
2. www.projectmanagement.ru – управление проектами в России.
3. Webforum.land – форум по управлению проектами в России.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.
5. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление
программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.
| |  скачать работу |
Организация управления проектами |
