Основные теории мотивации
Важное значение имеет замечание Маслоу о т.н. «движущей силе»,
согласно которому каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями
низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней.
Не менее важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не
испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство
людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и
самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким
образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его
потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.
При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится
интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с
точки зрения конкретных действий руководства, подход Маслоу имеет ряд
трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут
находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.
Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей,
удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент.
Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие,
незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, и
более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в
человеческих потребностях.
Третья сложность возникает при измерении потребностей человека.
Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих
собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же,
который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых,
сталкивается со сложнейшей задачей.
Кроме этого, люди значительно различаются в своём понимании того, что
такое достаточно кдовлетворённая потребность. В любом случае необходимо
помнить, что приоритеты, относящиеся к различным уровням потребностей,
меняются, и что оюбой подход и приём будет намного эффективнее, если люди
будут понимать сущность этого подхода.
Теория двух факторов Фредерика Герцберга.
Т
еория Герцберга была выведена в результате исследования , в которое было
вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса:
«Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно
хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете
себя на работе исключительно плохо?».
Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы
потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или
поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при
отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы.
Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не
возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические
факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с
начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с
коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения
работы служащий получает ещё и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или
удовлетворителями.Это такие условия работы, при наличии которых достигается
высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При
отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни
удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание,
работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности
для личного роста.
Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что
существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать
желаемое целенаправленное поведение:
1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь
удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого
уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в
достаточной мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что
менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические
факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда
потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот,
менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим
разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические
потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в
результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги
однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не
мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-
за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их
владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую
услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для
удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
[pic]
Как показано в табл. 3 результаты проведённого на основе опроса
служащих исследования можно использовать в качестве подтвержления выводов
Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.[4]
Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы»,
должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах
своей работы.
2. Они должы сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определёную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с
начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они
контролируют.
Теория мотивации МакКлеланда.
В
своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает
человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня:
потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные
идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не
только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней
управления.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между
уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха,
обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных
результатах своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо
проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он
обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную
среду для подчинённых с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать,
что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы,
от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают
за хорошо выполненную работу.
Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и
самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека
контролировать влияние на других людей.МакКлеланд рассматривал эту
потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться
руководящей должности. Он ктверждал, что существует несколько стадий в
развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить
отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на
других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным
альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство
преданности огранизации своим подчинённым. Он обладает высоким
самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.
То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже
на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека
иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой
потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе,
требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные
отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают
потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал
результаты своего исследования для определения трёх характерных типов
менеджеров:
Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую
потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем
самоконтроля.
Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в
принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем
институциональные менеджеры.
Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во
власти и которые также открыты и социально активны.
Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше
управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.
Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в
человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения
целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие
приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные
методы достижения целей и подчёркиваетважность наиболее эффективного
достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих
подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует
помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и
добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх
типов менеджеров, описанных МакКлеландом.
Процессуальные теории мотивации.
| |  скачать работу |
Основные теории мотивации |
