Основные теории мотивации
ания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее
вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием
выполнения служащими поставленной перед ними задачи[6].
Рис. 5. Модель Портера-Лоулера.
После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8)
воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в
чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретённый опыт, человек
оценивает ценность награды, которую он ожтдает получить в будущем за свою
хорошую работу.
Идея, что работа ведёт к удовлетворению, наверное, наиболее важный
вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ
учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который
утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип -
«чем счатливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования
подтаердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают,
тем сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня
поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.
Теория справедливости.
Т
еория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует,
что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,
выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что
при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие
учитывают две фундаментальные оценки,
1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт,
образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с
вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»
вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму:
заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и
показатели статуса.
При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое
соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к
нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения
вознаграждений к затратам равны между собой.
Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех
мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера,
который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул
меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо
подходит к отношениям между менеджером и служащими.
Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый
менеджер о теории справедливости:
V проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с
ними несправедливо обошлись.
V Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между
тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё.
Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли
их подчинённые, что к ним относятся справедливо.
V Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу
и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны
всем ещй до того, как работа началась, и должны быть представлены в
как можно более сяной и понятной форме.
V Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а
по сравнению со своими коллегами.
Если вклад превышает возна-
Личное вознаграждение Вознаграждение других граждение, человек
чувствует не-
= удовлетворённость, злость и счи-
Личный вклад Вклад других тает, что с ним поступили
неспра-
Ведливо. Если вознаграждение
Превышает вклад человека в достижение целей организации, он
испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера.
Приаерженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух
негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека
действовать так, чтобы восстановить чквство справедливости. Такое поведение
заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или
прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие,
ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить
поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить
справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изиенить свои
взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём
сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого
умственного защитного мехенизма, как рационализация.
Теория усиления.
С
огласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их
действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из
опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к
желаемому результату.
Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх
шагов:
Рис. 6. Теория усиления Скинера.
Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять
необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть
три варианта действий:
При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение,
обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
При негативном подреплении тоже поощряет определённое поведение, но на
этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают
и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз
человек избегал вести себя подобным образом.
Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное
поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
|руководство |комментарии |
|1.не |Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если |
|награждайте |будет зависеть от |
|всех |Деятельности подчинённого. Награждение всех одинаково, |
|одинаково |наоборот, усиливает |
| |Плохую или среднюю работу, |
|2.Неполучение |Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых как действием,|
|награды |так и бездейст- |
|тоже влияет на|Вием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не |
|поведе- |получит её от своего |
|ние |Начальства, в следующий раз он уже не будет работать так |
|подчинённых |хорошо. |
|3. скажите |Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, |
|людям, что |что они должны |
|они должны |Сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они могут |
|сделать, |улучшить свою |
|чтобы получить|Работу. |
|поощ- | |
|рение | |
|4. скажите |Если менеджер лишает подчинённого награды, не объясняя |
|людям, что |причин этого, подчи- |
|они делают |Нённые будут недоумевать о том, какие их действия показались|
|неправиль- |менеджеру неп- |
|но |Равильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что|
| |ими манипули- |
| |Руют. |
|5. Не |Одним из способов кстранения нежелательного поведения |
|наказывайте |подчинённых иногда |
|под- |Может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, |
|чинённых в |унижает их и может |
|присутств- |Быть причиной того, что все члены рабочей группы будут |
|ии других |обижены на менеджера |
|людей | |
|6. Будьте |Последствия любого поведения должны соответствовать этому |
|честны и |поведению. Под- |
|справедливы |Чинённые должны получить те награды, которые они заслужили. |
| |Усиливающий |
| |Эффект любой награды может быть значительно снижен как в |
| |случае награжден- |
| |Ия тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения |
| |подходящей награды теми, кто её действительно достоин. |
Рис. 7. Руководства для использования теории усиления.
4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение,
обеспечивая нежелательные последствия.
Самые лучшие советы по применению этой теории на практике,
разработанные У. Клэем Хамнером, приведены на рис. 7.
Деньги как мотиватор.
У
людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно
удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности,
например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или
самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при
помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).
Но, несмотря на все современные методы мотивации(такие, например, как
обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги всё же остаются наиболее
мощным
| |  скачать работу |
Основные теории мотивации |
