Профессиональное обучение
й.
. Наставничество (консультирование и обучение).
. Решение проблем и принятие решений.
. Проведение интервью и набор персонала.
. Оценка персонала.
. Управление проектом.
. Искусство убеждения.
. Организация и проведение собраний.
. Управление конфликтом.
. Коммуникация в организации.
. Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма).
. Развитие и творческого мышления.
. Маркетинг для немаркетологов.
. Финансы для нефинансистов.
. Тренинг тренеров.
. Стратегический менеджмент.
Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является
определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.
Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками
отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня
достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы
секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.
Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются
обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри
компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.
Стратегический уровень связан с потребностями, которые не
ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в
компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в
социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры,
стратегическое планирование.
Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем,
который определяется потребностями организации. В то же время при одной и
той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от
особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к
успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его
эффективность. Проиллюстрируем это примером [20]. Руководство компании
приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров,
включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления
маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что
маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было
разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его
программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и
не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно
было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический
характер тренинга.
С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с
помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую
корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей
строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала
разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем
выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У
большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и
средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в
обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности
обучения при экономичном расходовании средств предприятия.
Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2
[20]. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между
реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае
можно использовать так называемый «критерий увольнения», который
заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их
группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он
(она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если
ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды
(распределение функций, оборудование, условия труда, структура
организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и,
скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ
положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не
связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование
условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций,
изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение
или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения
срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.
Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном
обучении
Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в
обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления
персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его
непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон
выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой,
положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.
Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 3 [19] .
Рис. 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального
обучения при определении потребностей в нем.
При определении потребностей организации в обучении кадров важно
понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются.
Этими факторами могут быть:
[pic] динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры,
конкуренты, государство);
[pic] развитие техники и технологии, влекущее за собой появление
новой продукции, услуг и методов производства;
[pic] изменение стратегии развития организации;
[pic] создание новой организационной структуры;
[pic] освоение новых видов деятельности.
На практике могут использоваться следующие методы определения
потребности в обучении:
1) аттестация и подготовка индивидуального плана развития
В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения)
сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального
развития. В результате составляется план индивидуального развития, который
передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с
точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям
организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые
корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся
частью программы профессионального развития персонала фирмы.
2) тестирование
В результате психологического и профессионального тестирования каждого
сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных
профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение
результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника
позволяет определить направления обучения.
3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления
персоналом:
- возраст,
- стаж работы,
- профессиональный опыт,
- базовое образование,
- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или
повышения квалификации,
- уровень способностей
- психологические особенности и т.д.
4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных
подразделений и определение того, какой уровень квалификации и
профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые
исследования»
Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая
впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта
информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников,
наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную
оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения
будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают
сотрудники данного конкретного предприятия.
6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:
- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;
- невыполнение планов работ;
- уровни брака и отходов;
- нарушение техники безопасности;
- неоправданно большие потери времени в результате болезней,
прогулов, опозданий, отпусков;
- текучесть кадров и т.д.
7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на
работу персонала:
- изменение стандартов;
- технологические изменения в производстве;
- внедрение нового оборудования;
- выпуск нового вида продукции;
- трудовое законодательство;
- законодательство об охране труда;
- налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.
8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей
Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные
области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства
или даже одного человека – генерального директора или непосредственного
руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей
недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения
необходим организации. В большинстве случаев определи
| | скачать работу |
Профессиональное обучение |