Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Профессиональное обучение

й.
    . Наставничество (консультирование и обучение).
    . Решение проблем и принятие решений.
    . Проведение интервью и набор персонала.
    . Оценка персонала.
    . Управление проектом.
    . Искусство убеждения.
    . Организация и проведение собраний.
    . Управление конфликтом.
    . Коммуникация в организации.
    . Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма).
    . Развитие и творческого мышления.
    . Маркетинг для немаркетологов.
    . Финансы для нефинансистов.
    . Тренинг тренеров.
    . Стратегический менеджмент.

    Помимо целевой группы и тематики обучения,  не  менее  важным  является
определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.
     Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с  навыками
отдельных  сотрудников  организации.  Для  решения  проблем   этого   уровня
достаточно обучить конкретных людей,  развить  их  навыки,  например  работы
секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.
    Системный уровень относится к потребностям, которые  не  ограничиваются
обученностью  отдельных  сотрудников  и  связаны  с  взаимодействием  внутри
компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.
    Стратегический   уровень   связан   с   потребностями,    которые    не
ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни  взаимодействием  в
компании, но относятся к стратегии  развития  организации,  ее  положению  в
социально-экономической среде, например,  развитие  корпоративной  культуры,
стратегическое планирование.
    Необходимо отметить, что тематика обучения связана с  уровнем  проблем,
который определяется потребностями организации. В то же время  при  одной  и
той же тематике обучения его уровень может быть различным в  зависимости  от
особенностей компании. Учет  уровня проблем организации  является  ключом  к
успеху обучения, игнорирование данного фактора  может  свести  до  нуля  его
эффективность.  Проиллюстрируем  это  примером  [20].  Руководство  компании
приняло решение  провести  тренинг  по  маркетингу  для  совета  директоров,
включающий  изучение   инструментов   анализа   рынка,   основ   составления
маркетингового   плана.   После   проведения   тренинга    оказалось,    что
маркетинговая  функция  в  компании  не  изменилась,  и   руководство   было
разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что  его
программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными  навыками  и
не работала на стратегическое решение задач всей  организации.  Этого  можно
было избежать, если бы  с  самого  начала  был  задан  четко  стратегический
характер тренинга.
    С целью диагностики потребностей в  обучении  западные  предприятия   с
помощью  консультантов  создают   и   внедряют   у   себя   так   называемую
корпоративную  модель  компетенций,  в  которой  профилирование   должностей
строго  привязано  к  стратегии   развития   компании.   То   есть   сначала
разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и  лишь  затем
выявляются  компетенции,  необходимые  для  достижения  этого  будущего.   У
большинства же российских предприятий пока нет формализованной  стратегии  и
средств  на  консультантов.  Поэтому  для  них  диагностика  потребности   в
обучении приобретает  критическое  значение  с  точки  зрения  эффективности
обучения при экономичном расходовании средств предприятия.
    Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке  2
[20]. Ключевой момент  в  этом  процессе  –  определение  расхождений  между
реальной и необходимой результативностью и их источников.  В  данном  случае
можно   использовать   так   называемый   «критерий   увольнения»,   который
заключается в следующем. Анализируя каждого  конкретного  работника  или  их
группу (например, целый отдел), нужно ответить  на  вопрос:  «Сможет  ли  он
(она, они) выполнять то, что не выполняет,  под  угрозой  увольнения?»  Если
ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо  в  факторах  среды
(распределение   функций,    оборудование,    условия    труда,    структура
организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в  другом)  и,
скорее   всего,   действительно   необходимо   обучение.   Если   же   ответ
положительный, источник –  в  системе  мотивации  и  требуется  решение,  не
связанное с обучением, например: обновление оборудования,  совершенствование
условий  труда,  пересмотр   системы   мотивации,   развитие   коммуникаций,
изменение стиля  руководства,  перераспределение  обязанностей,  перемещение
или увольнение сотрудника  и  т.д.  Часто  оказывается,  что  такие  решения
срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.



      Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном
                                  обучении

    Важно  отметить,  что  для  адекватного  определением  потребностей   в
обучении в процессе должны принимать  участие  совместно  служба  управления
персоналом   (отдел   человеческих   ресурсов),   сам   сотрудник   и    его
непосредственный  руководитель  (линейный  менеджер).   Каждая   из   сторон
выражает  свое  мнение  по   данному   вопросу,   определяемое   спецификой,
положением в  организации,  ролью  в  процессе  профессионального  обучения.
Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 3 [19] .



     Рис. 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального
                обучения при определении потребностей в нем.

    При  определении  потребностей  организации  в  обучении  кадров  важно
понимать, под воздействием  каких  факторов  эти  потребности  складываются.
Этими факторами могут быть:
       [pic]     динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры,
       конкуренты, государство);
       [pic]     развитие техники и технологии, влекущее за собой появление
       новой продукции, услуг и методов производства;
       [pic]     изменение стратегии развития организации;
       [pic]     создание новой организационной структуры;
       [pic]     освоение новых видов деятельности.
    На  практике  могут   использоваться   следующие   методы   определения
потребности в обучении:
    1) аттестация и подготовка индивидуального плана развития
    В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения)
сотрудник обсуждает с  руководителем  перспективы  своего  профессионального
развития. В результате составляется план индивидуального  развития,  который
передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают  его  с
точки  зрения  реалистичности,   выполнимости,   соответствия   потребностям
организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него  необходимые
корректировки.  Сведенные  воедино  планы  развития  сотрудников  становятся
частью программы профессионального развития персонала фирмы.
    2) тестирование
    В результате психологического и профессионального тестирования  каждого
сотрудника организации выявляется степень  развития  у  него  тех  или  иных
профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал.  Сравнение
результатов  такого  тестирования   и   портретов   «идеального»   работника
позволяет определить направления обучения.
    3) оценка  информации  о  работниках,  имеющейся  в  службе  управления
персоналом:
         - возраст,
         - стаж работы,
         - профессиональный опыт,
         - базовое образование,
         - принимал ли работник ранее участие  в  программах  обучения  или
           повышения квалификации,
         - уровень способностей
         - психологические особенности и т.д.
    4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации  и  отдельных
подразделений   и   определение   того,   какой   уровень   квалификации   и
профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной  реализации.

    5) наблюдение  за  работой  персонала  на  рабочих  местах  –  «полевые
исследования»
    Данный  метод  позволяет  получить  очень  ценную  информацию,  которая
впоследствии  становится  основой   разработки   программы   обучения.   Эта
информация включает типичные ситуации работы данной  категории  сотрудников,
наиболее характерные трудности, возникающие  в  их  работе,  их  собственную
оценку необходимых  навыков.  В  результате  конкретная  программа  обучения
будет сосредоточена на  типичных  рабочих  задачах,  которые  обычно  решают
сотрудники данного конкретного предприятия.
         6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:
         - недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;
         - невыполнение планов работ;
         - уровни брака и отходов;
         - нарушение техники безопасности;
         - неоправданно  большие  потери  времени  в  результате  болезней,
           прогулов, опозданий, отпусков;
         - текучесть кадров и т.д.
    7) выявление внешних и  внутренних  факторов,  оказывающих  влияние  на
работу персонала:
             - изменение стандартов;
             - технологические изменения в производстве;
             - внедрение нового оборудования;
             - выпуск нового вида продукции;
             - трудовое законодательство;
             - законодательство об охране труда;
             - налоговое, таможенное, торговое регулирование  т.д.
    8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей
    Достаточно часто на практике используется именно этот  метод:  основные
области обучения определяются исходя из  представлений  высшего  руководства
или даже одного человека  –  генерального  директора  или  непосредственного
руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения  руководителей
недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том,  какой  вид  обучения
необходим  организации.  В  большинстве  случаев  определи
12345След.
скачать работу

Профессиональное обучение

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ