Разработка маркетинговой стратегии для промышленного предприятия
производства –
периодический. Производственные мощности позволяли производить до 200 тонн
в месяц, однако за 1998 год переработано всего 40 тонн сырья 10 из которых
ушло в брак.
На данный момент предприятие задолжало различным инвесторам более 50
000 $. Производственное оборудование распродается.
На данный момент опасности не представляют.
3. «Солярис» г. Киев. Способ производства – периодичный. Мощности
значительно меньше чем в Бердичеве. Качество хорошее. Объем выпуска
продукции до 20 тонн в месяц. Занимают в основном рынок Киева и области.
Очень динамичны, молоды, но как долго смогут продержаться на рынке под
давлением неизвестно, поскольку имеется большая кредиторская задолженность
поставщикам сырья. При определенных обстоятельствах могут быть опасны.
4. «Мисевра» г. Васильков, 30 км. от Киева. Способ периодичный.
Сырьевая база фирмы «Bayer», мощности меньше чем у «Соляриса». Могут
производить до 10 тонн и больше, но тяжело с финансированием. Качество, на
данный момент, оставляет желать лучшего. В последнее время начали установку
оборудования для непрерывного вспенивания. Могут представлять опасность
только в случае привлечения хорошего технолога.
5. «Интерфейс» г. Киев. Способ производства – периодичный. В основном
формованный поролон. Опасности не представляет.
6. Рудой В.И. г. Ялта. Способ производства – периодичный до 7 тонн в
месяц. Сырье из Турции. Себестоимость очень низкая
Импортеры.
1. «Vita baltic» В оригинальном имени на рынке не присутствует.
Преимущество в наличии сертификата ЕВРО-1, поскольку пошлина не платиться.
На Украину шло 50-60 тонн через балтийских посредников. Представляют
некоторую опасность, поскольку имеют большой зазор в цене.
2. «Всесвит» г. Киев. На данный момент объем составляет около 10 тонн
в месяц. Большую часть товара получают в «Гуматекс» (Польша), также берут у
«Vita baltic». Сфера интересов – вся Украина. Пока опасности не
представляет.
3. Разного рода челноки и давальцы, в общем, до 30 тонн. В большинстве
своем теневые операции. За последнее время среди них обострилась борьба и
это существенно влияет на цену. В настоящее время практически любой, кто
имеет микроавтобус, может привезти ППУ. Некоторые этим зарабатывают на
жизнь. По данным некоторых операторов рынка, один «челнок» на микроавтобусе
способен за ходку перевезти от 0,5 до 1,5 тонн поролона, в зависимости от
степени его сжатия.
4. «Хов и Ко» – товар из «Органики» (Польша). В принципе могут
привезти любое количество, но в основном работают под заказ до 10 тонн.
Судя по всему, рынок мягких пенополиуретанов имеет высокую степень
конкурентности, но в свете последних постановлений Правительства (которые
были лоббированы не без участия «Интерфома»), ввозная пошлина на импортный
поролон составляет 100% таможенной стоимости ввозимого товара, квоты на
ввоз с 50% пошлиной распределили между собой польские производители и
Балтики.
Данная ситуация очень благоприятствует увеличению объема продаж нашей
фирмы. Это связано с тем, что в сферу интересов польских производителей
входит, в основном Западная Украина, из-за ее географической близости
(расходы на транспортировку поролона отнимают значительную часть прибыли из-
за малого его веса). «Балтики» и околокиевские фирмы сферой своих интересов
видят в первую очередь центральную и северную части Украины. На долю нашей
фирмы достаются Юг, Восток и Донецко- приднепровские регионы.
Учитывая то, что выход на Польшу у большинства небольших предприятий-
потребителей закрыт, они поневоле должны перейти к использованию нашей
продукции.
При периодическом способе производства до 100 тонн пенополиуретана в
месяц, вполне реально обеспечить устойчивый спрос (с учетом сезонных
колебаний). Немаловажным фактором является и то, что, имея ту же сырьевую
базу, что и большинство производителей, возможно держать довольно низкую
цену на продукцию. Это возможно из-за малой доли расходов на содержание и
амортизацию оборудования.
Анализ сильных и слабых сторон фирмы
|Сильные стороны |Слабые стороны |
|Наличие квалифицированного |Затягивание сроков партнерами при |
|персонала, имеющего опыт работы в |поставках оборудования, |
|данной области |предоставления нового цеха. |
|Хорошие деловые связи с |Нечетко оформленные условия |
|потребителями продукции и |договора. |
|поставщиками материалов и | |
|комплектующих | |
|Удобное месторасположение |Существующая низкая эффективность |
|предприятия относительно районов с |процесса отгрузки потребителям |
|высокой концентрацией |продукции. |
|предприятий-потребителей. | |
|Близость к транспортным магистралям |Отсутствие источников |
|(шоссейная дорога проходит на |финансирования. |
|расстоянии 0,5 км, ж/д ветка - через| |
|территорию цеха). | |
|Обеспеченность нового цеха всеми |Наличие старого, изношенного |
|необходимыми коммуникациями. |оборудования на предприятии. |
|Наличие производственных мощностей, |Невысокий технологический уровень |
|позволяющих поддержать новое |имеющегося оборудования, что |
|производство за счет существующего |сокращает ассортиментные возможности|
|оборудования. |производства |
|Высокое качество продукции, | |
|соответствующее европейскому уровню | |
|Наличие лидера проекта и | |
|управленческой команды. | |
|Наличие деловых контактов со | |
|структурами, способными поддерживать| |
|продвижение проекта на всех этапах | |
|его реализации. | |
|Активная маркетинговая политика. | |
|Сравнительно быстрая окупаемость и | |
|высокая эффективность проекта. | |
|Завоеванная доля – 28% рынка | |
|Внешние благоприятные возможности |Внешние угрозы предприятию |
|Из-за введения правительственных |Нестабильная политическая ситуация. |
|ограничений заметно увеличение | |
|интереса покупателей к отечественной| |
|продукции | |
|Положительные тенденции роста спроса|Желание покупателей работать по |
| |бартеру, или с большой отсрочкой |
| |платежа – риск инфляционных потерь |
|Становление рыночных отношений в |Нестабильность хозяйственного, |
|Украине |налогового, банковского и других |
| |законодательств в Украине |
|Возможность получение товарного |Давление со стороны зарубежных |
|кредита от поставщиков сырья |производителей «черный импорт» |
|Снижение кредитной процентной | |
|ставки. | |
Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:
- практически все слабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако,
вследствие того, что для нас открыт товарный кредит у поставщиков сырья
(до 90 дней) и при продолжительности оборота в 60 дней эти негативны
факторы вполне возможно нейтрализовать.
- для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые
деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы
стимулировала это желание. Как основу можно взять правило: «2х2=4, а с
отсрочкой – 5, по предоплате – 3».
- успешная борьба с «черным импортом» возможна при создании для
потребителей более выгодных условий в плане доставки, ассортимента и т.п.
Анализ целевого рынка фирмы и выбор стратегии его охвата
Разработка стратегии сегментации рынка и выделение целевых сегментов.
В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические
посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение
рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих
специфические вариации спроса различных категорий Потребителей,
дифференциация продукции и методов её сбыта.
Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого
предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным
признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для
последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в
стратеги
| |  скачать работу |
Разработка маркетинговой стратегии для промышленного предприятия |
