Службы управления персоналом
тава)
. оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений
рабочей силы и спроса на рабочую силу)
. разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских
ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей
силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного
прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров,
естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по
всем должностям
3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших
из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные,
организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком
порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного
человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и
собеседование.
4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры
заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным
вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для
многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у
конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью
организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для
работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в
себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее
подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и
какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и
ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его
взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и
неформальным каналам
6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам
эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда
всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую
должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы
обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим
руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат,
благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны
преподавателей и т.д.
7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность
оценить количество, качество и интенсивность труда.
Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых
напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу:
первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка
деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы,
требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов
служб управления персоналом).
Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование
объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом –
разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к
выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также
выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко
распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.
8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения
данной функции службы управления персоналом должны:
. разработать методологию перемещения работника с должности большей или
меньшей ответственностью
. развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие
должности или участки работы (другими словами, службы управления
персоналом занимаются планированием карьеры работников).
На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день
нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления
персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий
редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к
условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты
исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в
области управления персоналом ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы
не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего
деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и
методологическую основу кадровой работы.
Согласно исследованию Американского общества управления персоналом
следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество
времени (в порядке убывания):
* решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
* определение компенсаций и пособий
* обучение, повышение квалификации
* трудовые отношения
* другие направления деятельности
Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране,
обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди
членов Русского кадрового центра. Так, результаты опроса показали, что
большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет
скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько
смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства
представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и
повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие
направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от
“организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки
должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По
мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим
“другим направлениям” и отличает их модель от западной и является
результатом адаптации к российским условиям.
Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского
типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП
существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ,
вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания
отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма
существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор,
ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его
квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они
чаще всего просто отсутствуют.
3. Профессия: менеджер по персоналу.
Бурное развитие рыночных отношений в России породило спрос на
профессии, доселе не известные нашим согражданам. Сегодня многие учебные
заведения предлагают обучение специальностям, наиболее актуальным на рынке
труда, таким, как менеджер по продажам, риэлтер, дизайнер, логистик и т.д.
Одной из наиболее перспективных профессий является профессия "менеджер по
персоналу".
Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию
ценности человеческого капитала как важнейшей составляющей своего
потенциала. Управление персоналом становится частью организационной
стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности
компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими
ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих
право называть себя настоящими профессионалами в этой области, в
действительности немного.
Весьма распространенным заблуждением среди людей, желающих начать свою
карьеру в качестве менеджера по персоналу, является представление о том,
что для этого достаточно "уметь общаться с людьми" и "находить с ними общий
язык". Как показывает практика, почти каждый второй соискатель считает себя
специалистом по управлению персоналом, будь то секретарь-референт,
заполнявший на последнем месте работы трудовые книжки и подобравший один
раз грузчика на склад, или бывший военный, прослуживший 20 лет в ВС.
В настоящий момент можно говорить о наличии, как минимум, двух
вариантов развития карьеры в области управления персоналом. Речь идет о во
многом сходных, но и отличных друг от друга сферах деятельности специалиста
по управлению человеческими ресурсами: о менеджерах по персоналу,
осуществляющих свою деятельность во внутренних или внешних кадровых
службах.
Деятельность по управлению персоналом настолько многогранна, что
предъявляет весьма широкие требования к человеку, избравшему ее своей
профессией. Еще один миф о специальности "менеджер по персоналу" связан с
общим убеждением, что данный специалист обязательно должен иметь
психологическое образование. Это не совсем так, по
| |  скачать работу |
Службы управления персоналом |
