Службы управления персоналом
льтанта.
При этом менеджер по персоналу, активно общаясь с сотрудниками
компании, ни в коем случае не должен переходить грань деловых отношений.
Менеджеру по персоналу приходится увольнять персонал, следить за
дисциплиной в компании, а сделать это можно только, если он держится с
сотрудниками официально, а не запанибрата.
Как правило, сотрудники хотят видеть менеджера по персоналу в роли
адвоката перед администрацией. Между тем, менеджер по персоналу должен
отстаивать интересы и руководства, и персонала.
Один директор считает, что главное – чтобы менеджер по персоналу
пользовался исключительным доверием персонала, был бы своеобразным
священником. Другой полагает, что менеджера по персоналу должны бояться,
как полицейского. Но все-таки менеджер по персоналу – это консультант,
помогающий руководителям подразделения решать вопросы, связанные с
управлением людьми.
И все-таки единой точки зрения на роль менеджера по персоналу,
наверное, быть не может. Каждая организация по-своему уникальна, и какое
место займет в ней менеджер по персоналу будет зависеть и от особенностей
компании, и от него самого.
Существует несколько управленческих мифов, которые, на мой взгляд,
являются барьерами на пути становления этой профессии. Первый миф - о
ненужности службы управления персоналом как таковой. Многие хозяйственные
руководители не видят реального позитивного примера работы кадровых служб,
а такие примеры есть. Просто большинство предприятий отгородилось
внутренней секретностью, режимностью. Порой они не знают, что делается на
соседнем предприятии, уже не говоря - в отрасли.
Таким образом, второй миф состоит в том, что пользы от кадровых служб
нет. И третий миф - что нет специалистов, которые могут это поднять, а
значит, этот сегмент не может быть реализован. На самом деле это близко к
истине, поскольку специалистов по управлению персоналом нигде и никогда
не готовили. Только в последнее время появились специальные кафедры в ряде
российских ВУЗов.
Главная составляющая профессии управлять персоналом - это базовые
профессиональные знания. На большинстве предприятий специалисты кадровых
служб до сегодняшнего момента были людьми случайными, оказавшимися в
кадровой службе по воле судьбы. Этот фактор стал очень серьезным тормозом.
Поэтому необходимо заняться повышением образовательно-квалификационного
уровня этих специалистов. Здесь есть два пути.
Первый путь - поиск совершенно новых, молодых специалистов. Второе
направление - кардинальное повышение квалификации тех лиц, которые уже
работают в кадровой службе.
Но сколь квалифицированной не была бы подготовка в ВУЗах, базовое
образование является условием необходимым, но недостаточным. И возникает
вопрос о внутрикорпоративном обучении. Как известно, существуют две формы
подготовки. Первая - с отрывом от производства - имеет свои позитивы,
поскольку это новая информация, новые знакомства, новые люди. Второй подход
- внутрикорпоративное обучение - тоже имеет много плюсов. Прежде всего, это
низкая себестоимость, достаточно высокая эффективность, поскольку
освещаются абсолютно конкретные вопросы, которые необходимо решать той или
иной корпорации.
Вообще, корпоративное обучение на самом деле является мощным рычагом
повышения общей эффективности работы предприятия.
В заключение можно сказать, что для продвинутых предприятий, которые
давно ощутили потребность и необходимость в специалистах по управлению
персоналом, такая профессия уже реально существует. Эти специалисты начали
приносить реальную прибыль предприятиям. Таких предприятий не так много, но
они есть. Кризис 1998 г. показал, что для многих предприятий использование
человеческих ресурсов стало единственным и последним шансом выжить в резко
обострившейся конкурентной борьбе.
Таким образом, профессия управлять персоналом есть, она необходима.
Так как успех любого дела на две трети зависит от того, как мы работаем с
людьми.
4.Служба управления персоналом: организационный аспект.
4.1.Формирование службы управления персоналом, как одно из направлений
стратегического развития предприятия.
На современном этапе развития экономической системы одним из важнейших
направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-
экономических форм организации общественного производства в соответствии с
новым Гражданским Кодексом Российской Федерации настоятельно требует
адекватного изменения способов управления главной производительной силой -
трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового
потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.
Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в
последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах
наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень
развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы
и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится
максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все
условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.
Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их
взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.
Когда в организации должна появиться специализированная структура,
отвечающая за работу с персоналом?
Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании
руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя
подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда,
рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый
менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность
организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение
– уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности
предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем
на 100 – 300 единиц штата.
Специалисты Русского кадрового центра рекомендуют опустить планку
численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными
стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно
приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях
российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя
социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие
корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП
в организации.
В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной
службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит
“рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы
формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что
у нас в стране часто определяющим фактором при приеме на работу являются
родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму
приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой
ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не
может не сказаться и на результатах деятельности компании.
Говоря об осуществлении нововведений в службе персонала, мы в первую
очередь говорим о некоем процессе изменения организации вообще. Поскольку
служба персонала – это один из "строительных блоков" организации. Можно
выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного
процесса.
Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то
происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее
деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем
книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение
в какой- либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно… Главное, что
этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации
потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно
к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия
возникает потребность качественно улучшить работу службы персонала.
Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания
полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то,
что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать
диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и
подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем.
Ориентация на проблемы означает постоянную "концентрацию на вчерашнем дне".
Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать
диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и
службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности службы,
значительно легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через
отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы,
задатки которых мы обнаружили.
Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент
выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.
Основой такого выбора является видение будущего организации и видения
будущего служб
| |  скачать работу |
Службы управления персоналом |
