Социальная ответственность и этика управления в торговле
щаться с самыми разными людьми –
подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями,
акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо
подобрать свой "ключ".
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную
работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и, наметив план действий,
организовать ее выполнении силами подчиненных, проконтролировать и оценить
их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все
это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.
Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной
социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот
период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую
массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все
время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия
находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в
постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и
труда, от руководители требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим
персоналом при помощи голого принуждения.
С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими
себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям
практики управлений, В этих условиях у руководителя появилась новая роль —
отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или
вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический
климат, разрешающего межличностный конфликты поддерживающего своих
подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.
Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия
и характер производства. Технологические и социальные процессы стали
чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их
независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии
единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его
роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных,
объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и
патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди
равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое
сотрудничество и консультирование.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента
Г.Минцбереа, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной
деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ
власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в
команде управленцев); информационные (''нервный центр", концентрирующий
информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель",
передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель",
планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений",
корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель
ресурсов" и "посредник").
По своей ориентированности на определенный характер действий
руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных
состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций,
дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные
руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения
еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения
общего блага.
По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить
на дне группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе
название мастеров, пытаются сохранить свое положений путем тотального
контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей
безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия
коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того,
что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной
деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить
окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по
поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои
собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее
члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя.
Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов
активных руководителей, Первый тип получил условное название "борцы с
джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех,
считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в
этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В
зависимости от используемых при этом методов они делятся на две
разновидности; "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном
занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки".
Для них основной интерес представляет не столько сама должность как
таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в
различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их
любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше
разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
К третьему, ориентированному на организацию, типу активных
руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти
ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это
высоконравственные, зрелые профессионалы.
Они строят свой видение будущего и ставят перед собой цели в
соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют
власть и интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных
творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние
контакты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов
разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого
грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой
предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами
являются:
- компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе
образования и производственного опыта;
- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании
как своей, так и смежных сфер деятельности;
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному,
самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей
действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их
обучение;
- умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от
качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались,
поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.
Здесь можно упомянуть:
- высокие моральные стандарты;
- физические и психологическое здоровье;
- высокий уровень внутренней культуры;
- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношений к людям;
- оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные,
а деловые качества, к которым необходимо отнести:
- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем
необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить
их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее
осуществление;
- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной
независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой,
завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля,
бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей,
убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
- инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро
выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко
перестроиться;
- способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем,
взаимоотношениями с окружающими:
- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на
риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в
отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На
низших, например, в большей степени ценится решительность,
коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место
выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к
новому, умение организовать коллективное творчество.
2.2. Подчиненные и их обязанности
Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших
по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему
руководители, рядовые исполнители.
Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших
организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим
собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где
работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а
в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих
обязанностей по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие
нижестоящие подразделения.
Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и
советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом
мышления, благоразумием, скептицизмом,
| |  скачать работу |
Социальная ответственность и этика управления в торговле |
