Социальная ответственность и этика управления в торговле
предусматривалось нормативами — в
организации плохо поставлено планирование.
Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени
руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100
документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить
в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано,
что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 — 20%, а по
всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из
внешних — на 40% больше, чем требуется.
Основными причинами потерь времени являются:
- нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате
чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому
берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в
мелочах;
- неудовлетворительная организация планирования, в результате чего
менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех
или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;
- слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к
многократному переделыванию одной и той же работы;
- отсутствие необходимой информации для принятия решений, в
результате чего их приходится постоянно откладывать;
- нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами,
подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания
и совещания.
2.4.2. Нормирование времени исполнителей
Там, где режим работы задается технологией, основой более
рационального использования времени и преодолении его потерь является
нормирование, то есть определение норм и нормативов его расходования.
Под нормой времени понимается сто регламентируемая величина,
необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения
той или иной работы одним или группой исполнителей соответствующей
квалификации в определенных организационно-технических и природно-
климатических условиях.
Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-
днях и включает следующие элементы: норму подготовительно-заключительного
времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на
организационно-техническое обслуживание оборудования и других
производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и
организацией производства, на отдых и личные надобности.
Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную
норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение
полезного объема работ в предусмотренные сроки.
При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся
нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение
отдельных производственных операций, установленные для обычных условий с
учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями
соответствующей квалификации, современного оборудования.
Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются нормы
затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости
работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на
специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному
времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат
вследствие:
- излишних физических усилий — до 1—9% оперативного времени;
- повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности
работы — до 1—5%;
- усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым
количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим положением —
до 1—4%;
- повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью операций
— до 1—8%;
- сверхнормального уровня температуры и влажности, загрязненности,
характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе —до15%;
- повышенного шума, вибрации — до 1— 4%;
- недостаточной освещенности — до 2% оперативного времени.
Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе
расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации
как коэффициент улучшения условий труда КУут:
где Тоф - фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и
реальными условиями труда после проведения мероприятий по их
улучшению;
Тон - нормативное время на отдых до проведения мероприятий по
улучшению условий труда;
Топф - фактические затраты оперативного времени;
Топн - оперативные затраты оперативного времени.
Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих,
деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и
характером организации технологических процессов (массовым, поточным,
крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья
работа не содержит творческих функций, выполнение которых не поддастся
нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в
основе иные принципы.
3. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Делегирование полномочий
Сегодня руководитель не к состоянии единолично решать все возникающие
управленческий проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных
обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны к специфичны, а
его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее
управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для
итого правя и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим
необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в
управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит
расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и
ответственности между ее субъектами.
Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная
работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении
того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды
для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть
получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в
том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству
сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры,
где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед
организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий,
которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим,
характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области
управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра,
которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в
ситуации.
С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить
на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами;
требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим
информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении
отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений
от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются
выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители
разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка
первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве
случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность
продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера,
выступать с сообщениями, делиться опытом.
При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной,
побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки,
соревноваться друг с другом, добиваться первенства, Игнорирование этих
обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной
деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому
ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею
делегирования.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение
проблем, связанных с выработкой общей политики организации или
подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях
критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение
конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием
сотрудников.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а
теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Эти люди должны быть
способными, компетентными в своей области, иметь склонность к
организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и
добиться успеха, Кроме того, они должны быть привержены целям организации и
разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее
доверие.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из
целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости
разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции,
определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно
знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и
попр
| |  скачать работу |
Социальная ответственность и этика управления в торговле |
