Социально-психологическая адаптация
Другие рефераты
Министерство образования Украины
Кировоградский институт регионального управления и экономики
Р Е Ф Е Р А Т
По предмету: « Организация работы с кадрами»
На тему: "Социально-психологическая адаптация"
Выполнил : студент гр. ПР-97-2 з
Рындыч Александр
Кировоград 1998
ПЛАН:
1 ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
2 Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.
3 Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на
работе.
4 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию.
5 Развитие с помощью кризисов.
6. Мероприятия ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.
7. ЗАБОТА О ЗДОРОВЬЕ СОТРУДНИКОВ КАК ОДНА ИЗ ФОРМ МОРАЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ.
1 ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент
наступает этап “брожения“, когда мотивация резко падает. Появляется
значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно
он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У
многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие
молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные
причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По
этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и
увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый
должен решить следующие вопросы:
1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и познание собственных
сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по
отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.
Если человек может с открытыми глазами решить эти 6 вопросов и
осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить
действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, что
творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет,
так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения
эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти
колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию.
На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том,
насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном
развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую
носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю
нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости
от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя
приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью
изменения собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по
собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения
карьеры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на
поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие
мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе
потребностей и служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образом
нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою
работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в
ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации.
2 Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.
Способ управления и организационный климат являются факторами,
влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые
посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию,
либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются
межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный
момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на
предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть
способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал
ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие
факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые
определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К
примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает
поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С
другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной
степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе
деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения
вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа
деятельности.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении
задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким
образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из
методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой
политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не
повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к
достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных
способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение
неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже.
Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в
соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых
работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на
мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех
случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек
переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину
вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия
труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая
личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на
этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими
подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности
и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания,
сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих
факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и
уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то -
потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных
переживаний и условий и на получение различных вознаграждений,
удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
3 Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на
работе.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа
мотивации:
- Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит
себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие
отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма
эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью
влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был
бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и
авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать
для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация
соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в
достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за
выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание,
важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на
многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда,
мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают
значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у
руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и
предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и
интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к
выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным
является следующее:
им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за
нахождение решения проблемы. Их не интер
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
