Стратегическое управление
а
продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по
отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста
организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться
сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель
быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого
роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для
достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все
необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели
роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно
обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать
наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой
части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы,
умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени
протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации,
необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия
организации должна быть сформулирована очень ясно.
Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация
развивается примерно таким же темпом. Как и отрасль в целом. Данная цель не
предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится
сохранить неизменной свою долю рынка.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин
она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом,
либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.
Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации
протекают, кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может
возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных
особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по
своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во
времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный
порядок в следовании у этих целей одна за другой.
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного
функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень
серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт
человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых
требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть
заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть
слишком легкими для достижения. Но также не должны быть нереалистичными,
выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для
достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира,
что очень негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким
образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в
соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в
установленные цели с учетом требований, выдвигаемых к организации со
стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны
быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно
измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была
ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки,
затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой
специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении
должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко
фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие
сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель. Чем более конкретна
цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована
конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее
большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а,
следовательно, знать, что их ожидает впереди.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что
долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели —
долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным
направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не
противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению
конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и
цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности.
Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели
поддержания стабильности.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния,
определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому
придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то,
какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы
собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на
организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее,
должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение
большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких
целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в
долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на
организацию) играют в настоящее время ключевую, роль для выживания
организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы,
даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или
увеличения издержек для повышения качества продукта. Также, при
установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например,
как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей
разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают. Что
организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций
и безопасность для вложенных капиталов, Сотрудники желают, чтобы
организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную
работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее
социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна
предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с
хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от
организаций, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала
населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким
образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы
субъектов влияния.
3.3. Установление целей
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному.
В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других
же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в
которых процесс установления целей носит промежуточный между полной
централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных
подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в
случае полной централизации при установлении целей все цели определяются
самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели
подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то
же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из
которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать
неприятие этих и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с
верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы
децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления
целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом:
каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из
того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема
предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом
случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой
для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие
существенных различий. Однако общим требованием к обновлению целей является
то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему
руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при
установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации
состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит
осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей
миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели
организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к
анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс
непосредственной выработки це
| |  скачать работу |
Стратегическое управление |
