Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла
ко на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких
ограничивающих условиях в принципе невозможно».
Специалисты говорят, что Зимину удалось создать одну из лучших в мире
сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения
станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически
конкурируя с аналоговым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только
это стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую
на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать
с цифровой сетью GSМ.
Однако эту совершенную услугу еще надо было продать.
1.1.2 Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”
«Зимин повел себя потрясающе грамотно. Типичный „совок", инженер, он
дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в
совершенной западной манере», — делился своими наблюдениями один аналитик.
Действительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.
Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как
работают сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на
Западе устроены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции
занимали технари, то в западных две трети работали в абонентской,
маркетинговой службах и службе продаж.
Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если
бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не
было тактической необходимости. Немногочисленных клиентов можно было
обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым
отделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продавцами. Правда,
при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве
абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компании не
возникало.
Задачей создаваемой абонентской службы было сделать так, чтобы сам
оператор службы мог ответить на все вопросы клиента. В компании появились
новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у
финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых
структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы
очень быстро и очень жестко. И с 1995 года «Вымпелком» стал славиться
исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый
стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень
доброжелательности и оперативности решения цсех возникающих у абонента
проблем, которого достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не
удалось.
Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети.
Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть определенная
пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продажи — это когда
вы приходите в офис и покупаете телефон прямо там. косвенные продажи —
через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через
дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на
подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, готовый купить
себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если
пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к
подъезду.
Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное
сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем отдавать деньги
дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу
1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству
точек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за
углом можете приобрести аппарат.
Следующим шагом была раскрутка торговой марки. На этой стадии борьба
пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том,
чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры
сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть оформлен ваш офис, вот
такой должна быть ваша реклама. Эффект превзошел все ожидания, После того
как дилеры стали выступать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого
«Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только росло, Дилерам
стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».
Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел
самую известную в России торговую марку, а продажи стали расти
лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи
аппаратов, то только за один декабрь 1995 года — столько же. Каждые два из
трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».
Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемых
Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотно
проведённую стратегию – дифференциа-ции. Причём, предложив сразу
несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту
обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не
стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно,
агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании
значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.
2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала
перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно
слрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования
технологических достижений, модернизации товара и проведения других
мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы
роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным
изменениям в конкурентной среде отрасли.
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на
рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают
искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов.
Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и
другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при
осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и
ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные
марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить
продавцов сделать условия покупки более выгодными.
3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень
обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми
характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет
зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по
оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных
мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития
производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы
конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои
собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства
по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в
определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в
течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли
компании в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов
применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые
товарные модификации, находить новые способы применения товара и
поддерживать заинтересованность потребителей.
6. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают
поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие
пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей
силой. Усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в области
технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым
иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран.
Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на
международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на
большинстве из мировых географических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся
рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически
возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное
влияние на размер прибыли в-оз-расли. Самый тяжелый удар испытывают слабые
фирмы с низкой производительностью.
8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди
бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом
приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со
слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей
отрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция,
сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в
конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных
конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.
По мере то
| |  скачать работу |
Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла |
