Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла
мы или прекращение ее
деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в
этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса
недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может
быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — это
крайняя мера.
Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного
роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и
направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим
возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и
рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели
роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные
компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а
уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся
захватить большую долю рынка.
Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в
основном следующих стратегий:
1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и
разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или
падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов.
Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как
отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который
первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только
избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных
преимуществ на целевом сегменте.
2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.
Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем
создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у
покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции.
Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно
преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и
дорого самим разработать это нововведение.
3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда
рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить
размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного
сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут
достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов
деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими
затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации
неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего
количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для
снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых
точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.
3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО
«Зингер»)
По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И,
Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер»
был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых
швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1
ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейского
образца, либо дешевую китайскую технику Объемы производства стремительно
сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заводов.
входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленных
швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.
Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне
тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен.
Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.
Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании
«Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в
машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось
недостаточным для достижения конкурентноспособности.
В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство
стало делать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга
руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в
решении разделить завод на самостоятельные экономические единицы. В
результате, следуя примеру лягушки, попавшей в молоко, заводы начали
барахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла
диверсификация.
Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье
стани и деталей для швейных машин, В период малой востребованности по
прямому назначению завод начал лить все подряд декоративные вазы решетки,
детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности. обновленная к
850-летию Москвы ограда Бульварного кольца — подольский продукт, часть
продукции Литейного идет на экспорт в Германию для нужд тамошнего
машиностроения. Последнее характеризует подольское литье положительно:
немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря
помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоили новые ноу-
хау; так что теперь и для конечного продукта российского «Зингера» Литейный
завод может выпускать более качественные детали и, главное, более
экономичным способом.
Аналогичная история случилась и с цехом пластмасс в составе Завода
бытовых машин: изначально предназначенный исключительно для изготовления
корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до
автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные средства для основного
производства.
Конечно, целые корпуса сдаются в аренду, не без этого. Но в подборе
арендаторов есть определенная система, отвечающая основной цели: сохранить
профиль предприятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых
условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено помещение одной
инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному производству.
поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс,
придающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.
Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для
отечественной промышленности о целом кризис стал в некотором роле манной
небесной, сведя конкуренцию импортной продукции к минимуму. К этому
благоприятному моменту российский «Зингер» оказался подготовленным:
модернизированным, с несколькими реконструированными цехами, с новой
организацией труда и трудовой моралью.
Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин.
Воспрявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное
предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого года выпустили 2100
машин, хотя планировали на треть меньше, В 2000 году предполагается
произвести около 4 тысяч. Среди покупателей примерно 60% — компании,
созданные уже в пореформенный период.
Экспортные поставки ОАО «Зижер» планирует начать с литья для
промышленных швейных машин. Затем —дополнить их поставками деталей после
механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается продавать до 25%
выпускаемой продукции.
Шанс получила и бытовая швейная машинка «Чайка», модернизированная,
конечно. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около
полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней
российской семье.
В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские
предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной
продукцией.
Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные
заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них
выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат.
Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие
заводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от
швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли
заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.
4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их
жизненного цикла
В середине 80-х годов представители Гарвардской школы бизнеса под
руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным
выводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором снижения
конкурентоспособности американской промышленности на мировых рынках
является слабая идеологическая работа в американских компаниях.
Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значение
идеологического фактора для экономической эффективности национального
хозяйства».
Оказалось, что в фирме, как, впрочем, и в любой другой организации,
идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», —
придавая организационной деятельности смысл. Удалось нам выделить и четыре
важные функции идеологии фирмы:
— она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;
— мобилизует персонал;
— задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип
разделени
| |  скачать работу |
Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла |
