Стратегиялық жоспарлау және оны талдау сатысы

Сондықтан норма шығарушылықпен заң қызметі саласы болып табылатын министрліктің (немесе Парламенттің) қызметкерлері айналысуы мүмкін. Бірақ, сондай-ақ заңшығарушылық жұмысқа жекелеген министрліктерді әзірлеген заңнамалық актілердің барлық бірінші жобаларын өткізетін министрлікке немесе орталық Үкіметтік органға бекітілген кәсіби заңгерлерді тартуға болады. Қандай да әдіс таңдалса да, сапалы норма шығарушылық жұмыс тәжірибелі және білікті мемлекеттік қызметшілерді және заңгерлерді талап етеді. 

Ауыспалы экономикасымен көптеген елдер осы жағдайда белгілі қиындықтармен кездеседі. Мысалы: ірі министрліктерге тұтастай мемлекеттік қызмет және Парламенттің бөлімшелері қажетті дағдымен және әзірлікпен қызметкерлерді таба алмайды. Мұндай мекемелерде маманданған оқыту сирек жүргізіледі, ал өз алдына жаңа келген қызметкерлер үшін және жоғары деңгейлі тәжірибелі заң  әзірлеушілер үшін жақсы болар еді. Шындығында қажетті дағдылардың көпшілігі практикамен бірге келеді, алайда ондай әдіс сапалы басшылықтан және ноу-хауды өндіру жөніндегі жұмысты басқарып отырғандардың мүмкіндіктерінен байланысты болады. Жақсы тәжірибе – ең озық мұғалім, бірақ норма шығарушылық әдістемесінің жеткіліксіз практикасына және жеңіл білімдерге негізделген тәжірибе осындай кемшіліктерге дағдылануы және үйренуі мүмкін.

Егер норма шығарушылыққа қажетті дағдымен және тәжірибесі бар қызметкерлер жаппай тартылатын болсы, онда норма шығарушылық жұмысының процесіне барлық қатысушылары бірдей стандарттары және тәжірибені, сондай-ақ жұмыстың бірлескен стилін қолданатын мүмкіндігі өседі. Норма шығарушылыққа сырттан келген консультанттарды тарту жиі қолданылатын әдіс, бірақ ол одан туындаған проблемаларынан ол әдіс екінші орында. Сырттан келген консультанттар Үкімет бағыттаған саяси бағдарды түсінбеуі мүмкін. Олар (әсіресе шетел консультанттары) қолданыстағы заңнамаларды толық және қолданылып жатқан заңнамалық бастамашылықтың жалпы контексінің бағытын білмеуі мүмкін, ол нормативтік құжаттың соңғы нұсқасын әзірлеу процесінде қатысуын қиындатады.

Стратегияны әзірлеу заңшығарушылық жұмыстың басталуына дейін жасалуы керек. Бұл әдіс көп жағдайда заңнамалық құжаттардың жобаларын әзірлеу процесін жасалуына дейін саясаттың және әдістің іргелі мәселелеріне, әсіресе кешендік және қиын реформаларға қатысты ойластырылған жауаптар табуға болады.

Бірқатар елдерде реттеуші директивалар заңшығарушылыққа қатысты ұсыныстарды бекітуге дейін заңнамада қажеттілігі, жаңа заңды қабылдаудың себептері мен оның мақсаттары, көзделіп отырған нәтижелері сияқты мәселелерді, сондай-ақ оны жүзеге асыру және оны күшіне ену барысында пайдаланылатын шығындар мен ресурстарды зерттеу міндетті түрде өткізіледі. Кейінгі талаптар заңжобаларға қатысты өткізілетін арнайы бақылау тексерулерді енгізеді. Мұндай тексерулердің нәтижелері меморандумның түсіндірме жазбасында және Парламентке жіберілетін заңнамалық құжаттық жобасына бірге қосылып ұсынылуы тиіс.

Стратегиялық жоспарлаудың ҚР-да пайда болуы

Стратегиялық жоспарлау – көптеген мемлекеттер, ірі және орта компаниялар соңғы кездері кеңінен қолданып жүрген арнаулы білім (қызмет) саласы. Ол басқаруда ертеден қолданылып келеді, бірақ жиі және кең көлемде қолданылуы екінші дүниежүзілік соғыс кезінен басталды және тек әскери ғана емес, сонымен қатар азаматтық қызмет пен бизнес сферасында да кеңінен қолданылғандықтан қазіргі кезде жеке ғылым саласы ретінде қалыптасты.

Стратегиялық жоспарлаудың мәні айқындалған, шекті қор көлемі бойынша дамудың магистральді бағытын, қазіргі экономиканың қолайлы тұстарын дұрыс пайдалану және жағымсыз жақтарының әсерін бейтараптандыру арқылы болашаққа нақты қойылған мақсатқа қол жеткізетін іс-әрекеттерді анықтауда.

Қазақстан Республикасының стратегиялық жоспарлау және реформалау жөніндегі Агенттігі әзірлеген «Министрліктер мен ведомстволарға арналған жылдық стратегиялық жоспарларды дайындау жөнінде әдістемелік ұсыныстарына» (1997 жылдың мамыр айы) сәйкес стратегиялық жоспарлар төмендегі бөлімдерден тұрады:

1. саланың ағымдағы қал-күйіне баға беру;
2. жоспарлы кезеңдегі министрлік жұмысының мақсатын анықтау;
3. басыңқылар;
4. SWOT – мақсаттарға қол жеткізу мүмкіндіктерін талдау;
5. Мақсаттарға қол жеткізу стратегиясы;
6. Стратегияларды жүзеге асыру кезеңдері, немесе аралық мақсаттар;

Жоспардың бірінші бөлімінде бастама кезеңге және саланың реформалануына баға беріледі. Бастапқы жәй-күйді әлемдік стандарттармен, ТМД елдерінің, дамыған және дамушы елдердің көрсеткіштерімен салыстыру қажет. Сонымен қатар, ағымдағы жәй-күйді бағалау саланың (министрліктің) алдында тұрған бірінші кезектегі мәселелерді де қамтуы шарт.

Министрліктердің алға қлһойған мақсаты барынша аз болуы тиіс және де үштен аспағаны жөн. Мақсаттардың сандық өлшемде болғаны дұрыс. Сандық индикаторларды қалыптастыру мүмкін болмаған жағдайда олар сапалық болуы тиіс. Бұндай жағдайда мақсат нақты, айқын бақылауға, тексеруге мүмкіндік беретіндей болуы шарт. Мақсаттар жалпымемлекеттік стратегиялық жоспарға, оның басыңқылары мен қорларына, Үкіметтің реформа жөніндегі бағдарламасы мен индикативті жоспарына сәйкес белгіленеді.

Жоспардың үшінші бөлімінде министрліктің іс-әрекеттерінің басыңқы бағыттары анықталынады. Басыңқылардың саны үш-бес, жекелеген ведомстволар үшін жеті болуы керек. Басыңқылар неғұрлым аз болса, стратегиялық жоспарды орындауда қолда бар қорлар мен мүмкіндіктер соғұрлым шашылмайды.

SWOT – талдау – жоспардың төртінші бөлімін құрайды.

SWOT – ағылшын әріптерінің аббревиатурасы. Қазақ тілінде күшті (ұтымды) және әлсіз жақтар, мүмкіндіктер мен қатерлер мағынасын береді. Ол сыртқы және ішкі жағдайларды жүйелеу негізінде алға қойған мақсаттарға жету стратегиясын жасау үшін қолданылады.

Күшті (ұтымды) жақтарға төмендешілер жатқызылуы мүмкін:

• салада реформалардың жеткілікті жүргізілуі және олардың нәтижесі;
• өзін-өзі қамтамасыз ету мүмкіндігі, сыртқы ортаға тәуелділігінің төменділігі;
• шығындар мен бағалардағы артықшылықтар (бұл мүмкіндіктерде де аталуы мүмкін);
• сәйкес (барабар) құқықтық және нормативтік қамтамасыз етілгендігі;
• барабар информациялық қамтамасыз етілгендігі;
• прогрессивтік (перспективалық) технологиялар;
• күшті (ұтымды) менеджмент;
• жоғары профессионалды министрлік аппараты және оның жақсы ұйымдастырылуы;
• ғылыми қамтамасыз етілуі және жақсы интеллектуалдық қорлар;
• жеткілікті қорлар (жер, су, қаржылық және т.б.)
• жақсы әлеуметтік қызметтер (салалық, ведомстволық және т.б.)

Бастапқы кезеңнің әлсіз жақтары төмендегілерді қамтиды:

• нақты стратегиялар мен жоспарлардың болмауы;
• іс-әрекеттердің бірімен-бірі байланыссыз жан-жаққа бағытталуы;
• нашар реформалануы немесе реформалардың дұрыс нәтиже бермеуі;
• Министрлік апаратының нашар ұйымдастырылуы;
• нашар құқықтық кеңестік;
• ақпаратпен нашар қамтамасыз етілуі;
• нашар технологиялар;
• экологиялық мәселелердің болмауы;
• іс-әрекеттердің өзара байланысының нашарлығы;
• көлік жолдары мен коммуникациялардың болмауы, т.б.

Егер күшті (ұтымды) және әлсіз жақтарды талдауда саланың ішкі факторлары қаралатын болса, онда мүмкіндіктер мен қатерлерді бағалауда сыртқы факторлар зерттеледі. Мүмкіндіктер сыртқы нарықтарда кездеспейтін, кездессе де айқын көрінбейтін белгілі бір факторлар түрінде болса, онда қауіп-қатерлер сыртқы нарықтың қатерлі бәсекелестік (осы сала үшін қауіпті басқа да жағдайлар) түрінде сипатталуы мүмкін. мысал ретінде мүмкіндіктер мен қауіп-қатерлердің қатарына төмендегілерді жатқызуға болады (бұл тізім түгел әрі міндетті бола алмайды).

Мүмкіндіктер:

• табиғи байлықтардың болуы (жер, су, пайдалы қазбалар және т.б.)
• жаңа сыртқы нарықтарды жаулап алуға жағдай жасайтын өндірістерді ұйымдастыру мүмкіншілігінің болуы;
• жаңа технологияларды игеру;
• халықаралық көлік байланыстары мен коммуникациялардың болуы;
• басқа ұйымдармен, компаниялармен көлбеу интеграция жүргізу;
• бәсекелестердің сыртқы нарықтардағы әлсіздігі;
• баға мен шығындарды төмендетудегі ірі мүмкіндіктер;
• мемлекет тарапынан қолдау және т.б.

Қауіп-қатерлер:

• күшті бәсекелестер тарапынан қысымның болуы;
• қорлардың жеткіліксіздігі (мүлдем болмауы);
• сыртқы нарықтарға шығуға мүмкіндіктердің болмауы;
• ішкі нарықты жоғалтып алу қаупі, т.б.

Барлық мүмкін жұп комбинациялар талданады, олардың ішінен тек стратегияны әзірлеуге ескерілетіндері зерттеледі. Мүмкіндіктер мен қауіп-қатерлердің диалектикасын естен шығармау кекер. өйткені, пайдаланылмаған мүмкіндік, оны бәсекелестер дұрыс пайдаланған жағдайда, керісінше, қауіп-қатер болып шығуы мүмкін.

Жоспардың келесі бөлімінде алға қойған мақсаттарға жету стратегиясы анықталынады. Әлемдік тәжірибе сәтті де, сәтсіз де стратегиялар

1 2 3 4 5 След.

скачать работу

Отправка СМС бесплатно