Технологические приемы деловой беседы
-то проинформировать и т.д. Здесь человек стремится обсудить вопрос в
решении, которого заинтересован лично, поэтому сам определяет тему и
предмет разговора.
Для того чтобы упорядочить прием посетителей, следует, прежде всего,
разделить во времени эти два потока, установить для соответствующих лиц
различные дни или часы приема. Встречи с сотрудниками также необходимо
дифференцировать. Для решения производственных вопросов они могут приходить
в любое время, кроме часов приема посетителей со стороны и определенного
периода, когда руководитель решает первостепенные дела и его вообще не
стоит беспокоить (как правило, утром); особой договоренности не нужно.
Встречи по личным вопросам целесообразно организовать в специально
отведенное для этого время. Связано это с тем, что к таким встречам
руководителю необходимо предварительно психологически подготовиться,
полностью «отключившись» от производственных проблем. Надо помнить, что
жалобы важны для подчиненных, и их нельзя рассматривать как нечто
незначительное (можно даже не решить проблему, но обязательно выслушать, в
чем она состоит). При этом не следует относиться к жалобщикам как к
предателям чих-то интересов. Обычно предмет жалоб – заработная плата,
условия труда, отношения внутри подразделения, отношения между
подразделениями. Такие проблемы лучше предупреждать, но если не удается
реагировать на них надо быстро, а при отказе решать – объяснять подчиненным
причины.
У руководителя может отсутствовать необходимая для решения вопроса
информация, поэтому перед «плановыми» встречами по возможности необходимо
заранее узнать суть вопроса, с которым человек придет, собрать всю
необходимую документацию, относящуюся к делу, запастись справочной
литературой, оговорить право дополнительно ознакомится с делом.
«Внеплановых» посетителей со стороны считается целесообразным
принимать даже во внеурочное время, поскольку неизвестно, с какими
полезными идеями они могут придти. Однако, если у руководителя имеются на
этот счет сомнения, им можно назначить специальную встречу, и, если дело
действительно важное, человек не поленится придти еще раз.
Необходимо строго выдерживать установленные дни и часы приема, а при
невозможности этого поручить провести встречу другому лицу (заместителю или
специалисту). Посетителей нельзя заставлять ждать больше 10 мин. В
противном случае руководителю нужно самому извинится за опоздание и при
необходимости попросить об отсрочке встречи (не более 30 мин) или ее
перенесении.
Перед началом беседы всегда нужно предупреждать о резерве времени, а в
процессе ее создать непринужденную обстановку, дать возможность посетителю
спокойно изложить суть проблемы, не высказывать заранее свое отношение к
ней; при необходимости задавать уточняющие вопросы, поддерживать и
активизировать собеседника с целью понять точку зрения посетителя и
выработать на нее свой взгляд.
Нужно помнить о возможности возникновения конфликта с посетителем,
причинами которого могут быть неопределенность или необходимость скрывать
от него какую-то важную информацию, унижение достоинства, пренебрежение,
высокомерие, грубое поведение, небрежность, невнимательность, обманутые
ожидания. Конфликт следует по возможности сглаживать, чтобы после встречи у
посетителя не осталось неприятного воспоминания, как об организации, так и
о принимавшем его руководителе.
В заключение встречи следует поддержать человека в случае
обоснованности его проблем, проявить готовность помочь, наметить в его
присутствии конкретные мероприятия по их решению, привлекая его к этому, но
не лавировать и не давать невыполнимых обещаний.
Встреча должна заканчиваться в обусловленное время, поскольку за
дверью могут ждать другие посетители, а у руководителя могут иметься свои
дела. Существует множество способов, которыми посетителю можно указать не
то, что время встречи истекло. Можно выразительно посмотреть на часы,
демонстративно закрыть его бумаги, протянуть их ему и заняться другими;
воспользоваться помощью секретаря, который может «вызвать к руководству»,
наконец, самому прямо сообщить об окончании затянувшегося разговора.
2 Искусство убеждать
2.1 Методы управленческого диалога
Демократизация управленческих процессов приводит к тому, что
руководителям и подчиненным приходится постоянно обмениваться информацией,
совместно искать и обсуждать пути решения проблем, консультироваться друг с
другом, спорить, убеждать. Таким образом, их общение в большей степени
происходит в форме диалога, предполагающего взаимный и равноправный обмен
информацией.
Существует два основных вида диалога: прямой и дискуссия. В рамках
первого партнеры излагают друг другу свои позиции, уточняя их путем
постановки дополнительных вопросов; это обычно имеет место при отдаче
распоряжений, проведении ознакомительных и отчетных бесед, выступлениях на
различных мероприятиях.
Дискуссия сопровождается спорами, критикой взглядов, стремлением
прояснить ситуацию, убедить в своей правоте или выработать общую точку
зрения. В результате ее создается возможность устранения или смягчения
существующих между участниками противоречий, проверяются излагаемые
положения и факты, окончательно закрепляются или наоборот, коренным
образом меняются сложившиеся прежде мнения. Правда, часто в дискуссии люди
говорят, не слыша друг друга, и безуспешно пытается убедить партнера в
своей правоте.
В дискуссии используются только те доводы, которые все понимают
одинаково, и настаивать на том, что не принимается, не следует. Свои
аргументы приводятся после ответа на доводы партнера, и все соизмеряется с
его темпераментом. При этом недопустимо демонстрировать свое превосходство,
так как это вызывает резкий отпор.
Важнейшим моментом дискуссии является убедительная аргументация, в
процессе которой могут использоваться три вида аргументов. К сильным
относятся точно установленные факты и суждения на их основе; документы;
экспериментально проверенные выводы; заключения экспертов; высказывание
признанных авторитетов; свидетельства очевидцев; статистические данные,
собранные и обработанные профессионалами.
Слабыми аргументами считаются умозаключения, основанные на
разрозненных фактах, не имеющих связующего звена; уловки и суждения,
построенных на алогизмах; ссылки на известные аудитории авторитеты; доводы
личного характера; тенденциозно подобранные материалы; догадки,
предположения, ощущения; неполные статистические данные.
Несостоятельными аргументами являются подтасованные факты;
сомнительные, непроверенные источники; потерявшие силу и фиктивные
документы; домыслы, догадки, предположения; доводы, рассчитанные на
предрассудки и невежество; выдаваемые авансом обещания; ложные заявления.
Непременным условием успешного управленческого диалога является
установление психологического контакта с партнерами, ибо при прочих равных
условиях люди легче воспринимают позицию того, к кому испытывают
положительные чувства. Для этого необходимо уважительно относится к ним,
независимо от их заслуг, должности или социального статуса, проявлять
вежливость, открытость, дружелюбие.
Психологический контакт облегчает отказ от критики человека как
личности и всего, что затрагивает его интересы, и применение, где возможно,
комплиментов, т.е. слов, содержащих небольшое преувеличение положительных
качеств в соответствии с его претензиями и повышенным мнением о себе,
которое, однако, нельзя принять за лесть.
Налаживанию психологического контакта и завоеванию симпатии у
собеседников служит признание их правоты, если она имеет место (и тогда в
ответ можно ожидать того же), снисходительное отношение к незначительным
ошибкам и промахам. Важно избегать подтекста, т.е. придания словам второго
смысла, становящегося ясным из контекста, позы, мимики, жестов. В то же
время, например, на переговорах, подтекст служит источником дополнительной
информации и придания словам иного смысла.
Информация излагается с помощью простых и точных понятий,
соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. Нельзя
говорить малопонятным для других языком, содержащим много специальной
терминологии, в то же время ее не стоит, и упрощать; наоборот, необходимо
стремится поднять собеседников до своего уровня.
При изложении своей точки зрения следует избегать пустых фраз,
неделовых формулировок, громких лозунгом, искажения информации. Не
рекомендуется приводить излишне много доводов в ее защиту (их не должно
быть больше 3-4) или повторять много раз одни и те же утверждения – это не
прибавляет убедительности. В то же время желательно придать наглядность
своим словам с помощью сравнений, особенно связанных с личным опытом
собеседника.
Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная,
экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и быстрая
создает впечатление навязывания мнения, уговоров, а тихая и медленная –
ведет к затягиванию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).
Говорить нужно твердо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы
(иногда несущие больше информации, чем слова), использовать яркие и
запоминающиеся формулиро
| | скачать работу |
Технологические приемы деловой беседы |