Управление торговым персоналом
ого собеседования до продолжительных
тестов и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их
супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового представителя «вне
дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.
Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты
тестирования — один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих
мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями,
как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет,
что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению
текучести кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители
компании добились значительного прогресса в работе службы сбыта компании.
4.3. Обучение торговых представителей
Многие компании привлекают новых работников к процессу продаж практически
сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцами товара, бланками
заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всего первые шаги
новичков не отличаются эффективностью.
Современные покупатели отличаются требовательностью, работают с большим
количеством поставщиков и не будут мирится f. некомпетентными торговыми
представителями. Покупатели ожидают от них глубокого знания товара,
предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и
надежности. Эти требования заставляют компании серьезно заняться обучением
и тренингами торгового персонала.
Современные торговые представители за год проводят на различных курсах от
нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучения
— 28 недель на предприятиях, производящих промышленные товары, 12 недель —
в компаниях по оказанию услуг и 4 недели — на предприятиях, занимающихся
потребительскими товарами. Время обучения зависит от сложности процесса
продажи и личных качеств работника. Новые торговые представители.
IBM проходят интенсивное начальное обучение и проводят до 15 % своего
ежегодного рабочего времени на дополнительных тренингах.
Программы обучения торгового персонала строятся исходя из того, что
торговые представители обязаны:
• Знать историю компании и отождествлять себя с ней: многие компании
посвящают первый период обучения описанию истории компании, ее целей и
задач, организационной структуры, основных руководителей, финансовой
системы, основных товаров и объемов сбыта.
• Разбираться в свойствах товара: работникам показывают, как производится
товар и как он используется в различных ситуациях.
• Владеть необходимой информацией о потребителях и конкурентах: изучаются
различные типы потребителей, их потребности, побудительные мотивы к
покупке, привычки, а также стратегия и политика компании и ее
конкурентов.
• Уметь проводить эффективные торговые презентации: проводится обучение
принципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы, используемые
при продаже данного товара и разрабатывается примерный сценарий
проведения продажи.
• Торговые процедуры и свои обязанности: торговые представители учатся
распределять свое время между актуальными и потенциальными клиентами,
вести учет затрат, составлять отчеты и выбирать оптимальные маршруты
поездок.
Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка
восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- и видеотехника,
обучающие программы и фильмы.
4.4.Контроль деятельности торговых представителей
Компании различаются по тому, насколько жестко они контролируют своих
работников. Торговые представители, работа которых оплачивается
преимущественно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю,
в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнять определенные
нормативы.
Разработка норм контактов с потребителями. В 1980-е гг. количество
ежедневных личных контактов торговых работников с потенциальными и
реальными покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохранилась
и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов и телефаксов,
автоматизированных систем приема заказов и других технических средств
сократило число непроизводительных встреч при одновременном увеличении
общего количества контактов.
Разработка норм контактов с перспективными клиентами. Компании практикуют
установление норм времени поиска новых клиентов для персонала службы сбыта.
Так Spector Freight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени
торговых представителей, при этом запрещается вновь связываться с
потенциальными потребителями в случаях, если первые три звонка оказались
неудачными.
Эффективное использование времени. Современные исследования доказывают, что
торговые представители должны уметь эффективно управлять своим временем.
Один из наиболее полезных инструментов планирования — расписание контактов,
которое определяет, кому из клиентов или возможных покупателей необходимо
позвонить в текущем месяце.
Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает
торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и направления
повышения производительности. Например, время торгового представителя
распределяется следующим образом.
• Подготовка — время, необходимое работнику на получение информации и
планирование контактов с потребителями.
• Поездки — в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени
торгового персонала. Время в пути можно сократить, оптимально используя
различные виды транспорта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение
накладных расходов.
• Питание и перерывы — определенная часть рабочего дня торгового
персонала выделяется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не
шли во вред общению с клиентами.
• Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема
покупателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения
отчетов.
• Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по
телефону. Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового
представителя требуется поддержание баланса между ними.
• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов
и оформление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками
компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и
других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на
управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с
покупателями наименее вероятны.
Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с
покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего
времени! Компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения
производительности торгового персонала: работников учат использовать «силу
телефона»;
упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для
планирования контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для
получения информации о потребителях и конкурентах.
Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличение
численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) торговый
персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по
технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической
информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют
канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они
договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой
товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с
кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи
занимаются телемаркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и
заключения договоров купли-продажи телефонную связь. За день такие
работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой
работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной
продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров;
представлении новых товаров компании; поиске новых клиентов и
восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным
контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовому
маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).
Офисный торговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с
крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных покупателей,
установки электронных систем заказа товара на предприятиях покупателей и
получения большего количества комплексных заказов и контрактов. Внутренние
торговые работники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов,
обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелкооптовыми покупателями и т.
д. Работа торговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по
прогрессивному принципу, тогда как внутренние работники получают
фиксированную заработную плату с возможной выплатой премий.
Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового
персонала произошел с развитием новых технологий — появлением и широким
распространением портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков,
автоматических теле
| |  скачать работу |
Управление торговым персоналом |
