Выработка и принятие управленческих решений
ем решения и
завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение
краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение
долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут
быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений
в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью
устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых
необратимы.
Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило,
типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е.
приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами,
формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой
последовательности действий.
Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования
начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого
соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если
в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет
10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь
пять ремонтников.
Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об
инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он
выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из
них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.
Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по
каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново
разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,
регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,
инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются
новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются
формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное
положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их
разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной
процедуры.
Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы
производится только по одному критерию (что характерно для формализованных
решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И
наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно
нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике
менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они
должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли,
доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок
реализации и т.п.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся
альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение
будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента
всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует
всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и
специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются
коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации
управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия
решений.
Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и
законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые
решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли
и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов,
реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания
акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает
оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,
однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает
обоснованность выбора.
Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные
(документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент
стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого
немыслимо управление.
Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные)
решения, которые в деятельности управленческого и производственного
аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут
касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за
исполнение.
Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в
автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на
специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости)
или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и
вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в
производство определённого изделия, руководитель может точно определить
уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость
материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый
простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их
исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности
процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов .
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты
которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата
известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа
демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать
уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе
определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих
выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность,
рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически
достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной
информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких
ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может
произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности
является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике
наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим
прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом
пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность
появления бракованной детали) ;
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных
проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них
невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и
для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся
ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить
с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две
основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз
проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В
сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить
субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и
интуицию.
Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное
решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он
правилен. Лицо, принимающее решение
| |  скачать работу |
Выработка и принятие управленческих решений |
