Внедрение стратегии
огда
текущие возможности теряют привлекательность, как истощенное
месторождение). Эта проблема связана со стратегическим планированием .
Другое объяснение неспособности компании приспособиться к окружающей
обстановке может находиться в ней самой: стратегическая агрессивность
настроена на будущую среду, но способности компании не соответствуют
избранной стратегии.
Третье объяснение идет еще дальше: необходимо изменить и стратегическую
позицию, и управленческие способности. Если компания следует этому рецепту
и концентрируется только на стратегическом планировании, она, зачастую,
игнорирует потенциально более насущную потребность в трансформации
внутренней культуры, знаний, чтобы фирма могла выжить в новых условиях
среды.
Нам требуется методология, позволяющая осторожно изменить стратегию фирмы
и ее управленческие способности, в соответствии с запросами будущей среды.
В первой части мы обсуждали вопросы изменения стратегии. Теперь мы
обратимся к деловым способностям компании.
Определение окружения
Прежде всего, обратим внимание на среду, или окружение фирмы и
рассмотрим его конкурентные и предпринимательские характеристики.
Столбцы табл. 4 представляют четыре различных типа конкурентного окружения.
В строках приведены одиннадцать ключевых характеристик, вызывающих
турбулентность, которые могут изменяться независимо друг от друга.
Отметим также, что в зависимости от уровня турбулентности изменяются и
оценки альтернатив. Оценки из столбца (1) — «стабильного», относятся к
спокойной, не турбулентной конкурентной среде. Столбец (4) («инициативный»)
— среда с высоким уровнем турбулентности.
Процедура определения турбулентности среды заключается в том, чтобы по
каждой характеристике найти (и обвести кружочком) наиболее подходящую
оценку. Если мы поставили цель определения способностей компании,
обведенные значения должны отражать условия среды, ожидаемые в следующие
пять-семь лет. За более короткий период времени изменить способности не
удается.
В табл. 4 будущая конкурентная турбулентность будет находиться где-то между
третьим и четвертым уровнями. Пример таких условий — производство
персональных компьютеров в период с 1987 по 1990 г.
Предпринимательскую турбулентность можно определить с помощью табл.5. Для
этого используются те же четыре уровня нестабильности, однако на этот раз в
таблице указывается ожидаемая стратегическая изменчивость среды. Нужно
отметить, что в первой строке имеется в виду не жизненный цикл товара, а
основной цикл спроса, характеризующий любой рынок. В дополнение к этому
используются такие показатели интенсивности предпринимательской
деятельности, как уровень изменения технологии, социальное давление и темп
роста спроса. Определение характеристик среды происходит аналогичным
образом — обводятся наиболее подходящие значения. Если еще раз обратиться к
компьютерной индустрии, табл. 5 показывает, что, скорее всего,
предпринимательская турбулентность будет соответствовать уровням 2-3.
Объединив характеристики конкурентного и предпринимательского окружения,
можно с помощью рис. 4 определить область вероятной будущей турбулентности.
Определение деловых способностей
Табл. 6 и 7 позволяют нам определить общие способности руководства
компании. Первая связана с культурой управления фирмой. Сюда относятся
подходы и стремления определенного типа поведения организации:
превалирующие ценности, фокус внимания руководства, реакция на изменения.
Эти показатели меняются при переходе от стабильного поведения, какое
встречается во многих «бюрократических» фирмах, к активному, инициативному
поведению, характерному для «предпринимательских» компаний. Заметим, что в
целях сравнения в табл. 6 и 7 мы используем те же заголовки столбцов, что и
при определении окружения, однако теперь они относятся уже к внутренним
характеристикам фирм.
[pic]
Таблица 7 описывает способности руководства к эффективной реализации
соответствующих типов поведения, вытекающих из предрасположенности к
разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т.д.
Как видно из этих рисунков, с помощью различных типов способностей и
культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может
эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведённые в
табл. 4 и 5.
Более того, чтобы способности кампании были действительно эффективными,
характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того
же столбца если одна или несколько характеристик не соответствуют
способностям, организационная эффективность падает.
В данном случае мы дело с общей способностью руководства к такому
направлению деятельности фирмы, чтобы она в наибольшей степени отвечала
требованиям среды . Необходимая способность определяется будущим уровнем
турбулентности среды.
В дополнение к этой общей способности руководства фирме не обойтись без
функциональных способностей соответствующего уровня: навыков и знаний
персонала оборудования и площадей для организации исследований и
разработок, производства, маркетинга, закупок и т.д.
Вернемся к табл. 6 и 7, описывающим общие способности руководства. Теперь
мы должны построить профиль общего руководства фирмы, используя ту же
процедуру выделения значений характеристик, что и при определении
турбулентности.
Во многих фирмах и конкурентное, и предпринимательское поведение
олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический
«диагноз» ставится только один раз. В децентрализованных организациях,
когда группы управления, занимающиеся конкурентными и предпринимательским
поведением, могут быть различны, анализ нужно проводить раздельно в
соответствующих группах.
Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , результаты определения
способности добавлены к результатам, отраженным на рис 4. В качестве
примера используется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень
предпринимательских возможностей традиционно равнялся 4, уровень маркетинга
— 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенствует
технология, в которых исследования и разработка товара преобладают над
маркетингом и производством. [pic]
Рис. 5
Стрелка, направленная внутрь области вероятной будущей турбулентности,
отражает измерения будущих задач фирмы, при условии сохранения ее строго
конкурентного характера.
1. Предпринимательская способность должна быть уменьшена с уровня 4 до 2-
3. Это означает, что фирма должна прекратить частые технологические
улучшения продуктов (чем она традиционно занималась). Ей следует сократить
частоту нововведений и перейти к постепенному улучшению характеристик
продукции.
Соответственно, предпринимательская способность должна уменьшиться до
уровня 2-3, что означает, например, что основное влияние должно перейти от
технологов к менеджерам, работающим с рынком. (Живой пример такого
перемещения - компания Арр1е Computer, один из основателей которой,
«предприниматель» Став Джобс был заменен Джоном Скулли, пришедшим из
компании Pepsi-Cola).
2. Агрессивность конкурентной способности, наоборот, должна быть
увеличена до уровня 3-4. Например, это может означать ,что рыночная
культура, которая раньше лишь реагировала на изменения, должна стать
агрессивной, предчувствующей потребности покупателей и направленной на
творческое создание способов их удовлетворения.
Глава 3. Сопротивление переменам .
Феномен сопротивления.
Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта
стратегического управления:
. логика и техника стратегического анализа ( то, что
называют формулированием стратегии);
. разработка систематизированного процесса изменений
(стратегическое планирование), в ходе которого
руководители и формулируют долгосрочные цели и пути их
достижения.
Стратегическое планирование основано на 3-х основных предположениях:
Первое звучит следующим образом: «Разумные люди будут делать разумные
вещи».Подразумевается, что менеджеры должны приветствовать новые способы
мышления и способствовать их развитию. Когда же стратегическое планирование
столкнулось с сопротивлением планированию, это посчитали отклонением.
Твёрдая поддержка высшего руководства должна была устранить это
недоразумение.
Второе предположение состояло в следующем: ключевая проблема стратегии —
принятие правильных решений. Существующие оперативные системы должны легко
переводить стратегические решения в конкретные действия.
И третья посылка: формулирование стратегии и внедрение стратегии —
последовательные и независимые действия. Следовательно, способы реализации
стратегии определяются только после принятия стратегических решений.
Накопленный за последние двадцать лет опыт заставил усомниться во всех
трех предположениях. Переход компании к новым рынкам, новым технологиям,
затраты на подобные предприятия обычно превосходят оценочные, возникают
непредвиденные задержки, а организация оказывает сопротивление новым
начинаниям.
Поддержка, которую оказывает внедрению стратегического планирования
вы
| |  скачать работу |
Внедрение стратегии |
